Соответствие уровня корпоративной культуры и наличие требуемых профессиональных компетенций, знаний, умений – далеко не полный перечень условий, необходимых для успешного внедрения изменений. Любой системе, а в особенности социальной, которой является коллектив предприятия, свойственна инертность и консервативность.
Преодоление внутреннего противодействия, в зависимости от уровня корпоративной культуры, может осуществляться различными способами. Однако, в общем случае, чтобы добиться принятия идеи, без чего невозможна ее эффективная реализация, в качестве инструмента управления изменениями можно предложить модель шести слоев сопротивления, через которые необходимо провести персонал предприятия, чтобы добиться успеха. Согласно теории ограничений систем, каждому слою соответствует специфичное возражение, на которое, для его преодоления, сотрудники должны получить ответ [1].
1. «Мы не согласны с тем, что именно является проблемой»
Обычно идея изменений возникает как реакция на существующую проблему. Если коллектив не согласен с фактом наличия проблемы или с ее актуальностью, шансы на то, что предлагаемое решение найдет поддержку, ничтожно. Поэтому не следует начинать с представления решения. Прежде необходимо достичь согласия по существу проблемы. Ранжирование проблем по приоритетности в этом случае не поможет, поскольку каждый считает именно свою проблему самой важной. Действенный способ прийти к согласию – это показать, как все частные проблемы связаны друг с другом и что лежит в их основе. Найти ключевую проблему позволяет диаграмма «Дерево текущей реальности» (здесь и далее см. табл. 1 статьи «Теория ограничений систем: фокус на корневой проблеме»).
2. «Мы не согласны с направлением решения»
На этом этапе оппоненты утверждают, что для решения проблемы нужны другие изменения. Как правило, за организационными проблемами стоят противоположные конфликтующие требования, каждое из которых действительно важно и не может быть проигнорировано. Например, необходимо иметь большое количество запчастей для оперативного восстановления работоспособности оборудования, а с другой стороны – иметь минимальный складской запас для обеспечения финансовой эффективности. Попытки разрешения конфликта путем компромисса приводят к постоянной борьбе аргументов, непрерывному «перетягиванию каната». Вместо этого следует проанализировать проблему во всей полноте, то есть представить конфликтующие требования, а затем прийти к согласию путем нахождения совершенно нового подхода, который позволит удовлетворить оба условия. В качестве инструмента для этого используется диаграмма «Грозовая туча».
3. «Мы не видим, как предлагаемая идея решит наши проблемы»
Это случается из-за того, каким образом автор изменений представляет свое решение руководству и исполнителям. Чаще всего это делается в виде перечня мероприятий, подлежащих выполнению. Однако решение – это не список действий, а, прежде всего, видение будущего. Это картина результатов, к которым приведут предпринятые действия, и логика того, почему и как это произойдет. Обязанность автора изменений – продемонстрировать вовлеченным лицам сценарий достижения требуемого результата. В противном случае сопротивление неизбежно – идея будет подвергнута сомнению, коллектив станет искать возможные слабые и негативные стороны предлагаемого решения. С другой стороны, увлеченный своей идеей автор зачастую сам не до конца оценивает все последствия и, соответственно, ему трудно парировать возражения, поскольку подготовительная работа не была выполнена как следует. Сделать это должным образом помогает диаграмма «Дерево будущей реальности».
4. «Мы видим, что изменения принесут негативные последствия»
Достигая этого слоя сопротивления, коллеги становятся на сторону автора изменений, однако попытки оценить риски от реализации идеи приводят к формированию многочисленных аргументов в форме «да, но…». Худший вариант в этом случае – пытаться спорить и настаивать на маловероятности или незначительности предъявляемых рисков. Наоборот, указания на возможные риски дают возможность доработать и улучшить саму идею, а совместная работа по их идентификации, оценке, выбору метода управления и формированию контрмер способна усилить вовлеченность коллег в реализацию изменений. Трансформировать энергию сопротивления и критики в энтузиазм соавторства позволяет построение диаграммы «Дерево перехода».
5. «Мы видим преграды на пути проведения изменений»
На этом слое сопротивления участники изменений предъявляют множество обстоятельств, тормозящих или даже блокирующих осуществление изменений в настоящий момент. Если автор будет самостоятельно искать способы их преодоления, коллеги никогда не остановятся в нахождении препятствий. Единственный способ преодолеть этот слой сопротивления – делегировать ответственным исполнителям право самостоятельно находить решения для преодоления возникающих преград. Этот процесс отлично работает при групповом составлении «Плана преобразований».
6. Коллеги говорят: «Да, вперед!», но ничего не делают
Достижение этого слоя сопротивления означает, что подготовка выполнена и идея представляет собой готовый к реализации план, который должен управляться соответственно, то есть как проект, с соблюдением всех установленных административных формальностей. Необходимо приказом по предприятию (структурному подразделению) назначить энергичного и грамотного руководителя проекта, определить команду, выделить бюджет, зафиксировать этапы и сроки их достижения, а также распределить задачи и установить эффективный механизм контроля.
Преодоление указанных шести слоев сопротивления еще не гарантирует достижения результата, однако создает для этого необходимые предпосылки, без которых вероятность успешного внедрения изменений стремится к нулю. При этом, как было показано, основной упор делается не только на детальной проработке плана реализации идеи, но и на том, чтобы провести коллектив от игнорирования проблемы до готовности к активным действиям по ее устранению, создать психоэмоциональные предпосылки для преодоления ограничивающих убеждений.
Если мы хотим быстрее и надежнее пройти переходный период трансформации бизнеса, нам важно расширять долю сотрудников, преодолевших ограничивающие убеждения.
Виктор Вальчук. Сфокусированный процесс непрерывных улучшений бизнеса
Увеличение числа сотрудников, преодолевших ограничивающие убеждения, при реализации изменений или на этапе подготовки к ним достигается, в том числе, за счет проведения обучения, семинаров, презентаций, совещаний и других форм взаимодействия с коллективом. Для ускорения этого процесса также может быть полезен прием на работу сотрудников, которые уже являются носителями соответствующей корпоративной культуры.
В ходе осуществления изменений особое внимание должно уделяться созданию контекста, не позволяющего сохраняться ограничивающим убеждениям. Целесообразным является своевременный пересмотр и приведение в соответствие корпоративных стандартов, инструкций и другой документации предприятия.
Ориентирами для процесса изменений могут быть современные практики управления производственными активами, которые не только неоднократно подтвердили свою эффективность в различных производственных условиях, но и нашли соответствующее осмысление и проработку в специализированной профессиональной литературе.
Их рассмотрению на основе модели спиральной динамики развития организации будет посвящен цикл последующих статей.
Материал предоставили СИДОРОВ Александр Владимирович, СИДОРОВ Владимир Анатольевич.
Чтобы бы не пропустить публикации по управлению отказами оборудования, подписывайтесь на Telegram-канал Ассоциации эффективного управления производственными активами (Ассоциации ЕАМ) t.me/eam_su!
Перечень ссылок
- Вальчук, В.В. Управление изменениями // TOCpeople: сообщество мыслящий целостно. – Режим доступа: https://tocpeople.com/2011/05/upravlenie-izmeneniyami/.
Больше информации по указанной теме можно найти в книге «Управление отказами оборудования», подготовленной под эгидой Ассоциации эффективного управления производственными активами (Ассоциации EAM). Первая часть издания доступна здесь, а вторая – здесь.
Пока нет комментариев