Процесс и порядок переходов между различными этапами эволюционного развития описывает теория спиральной динамики развития, основы которой в применении к организациям были сформулированы в 90-х годах ХХ века управленческими консультантами Доном Беком и Крисом Кованом, в свою очередь, опиравшимися на работы психолога Клэра Грейвза.

В основе указанной концепции лежит утверждение, что предприятия проходят в своем развитии определенные типичные стадии, причем более высокие с эволюционной точки зрения этапы по некоторым признакам напоминают предыдущие, что и позволяет говорить о движении по спирали [1].

Теория спиральной динамики развития в применении к организации выделяет следующие основные типы корпоративных культур (рис. 1), для каждой из которых специфично использование своих концепций, технологий, инструментов. Именно поэтому попытки внедрения их без приведения в соответствие корпоративной культуры приводят к искажению и отторжению таких идей, как это было описано в примере, приведенном в начале настоящего раздела. Это необходимо учитывать при разработке мероприятий по улучшению.

Рисунок 1 – Модель спиральной динамики развития организации

Рисунок 1 – Модель спиральной динамики развития организации

Для лиц, принимающих решения, исключительно важно располагать достоверными и актуальными сведениями относительно того, на каком витке спирали развития находится предприятие, его структурные подразделения и даже отдельные ключевые сотрудники в текущий момент времени, какие изменения они готовы воспринять, а какие будут бесполезны, с какими лучше повременить.

Поскольку основой трансформации бизнеса являются изменения в культуре, необходимо четко представлять, в какой именно культуре находится сейчас компания и к какой культуре она должна прийти, прежде чем мы сможем достигать требуемых результатов.

Виктор Вальчук. Сфокусированный процесс непрерывных улучшений бизнеса

Для этого необходимо, в первую очередь, иметь представление о бизнес-процессах предприятия, причем в том виде, в котором они фактически, а не декларативно реализуются. Во избежание намеренных искажений и непроизвольной предвзятости в ряде случаев решение задачи по составлению описания бизнес-процессов целесообразно поручить сторонней организации, но исключительно при условии непосредственной работы специалистов на месте, «в поле», а не только на основе корпоративной документации. Успешное достижение цели требует самого тесного контакта аудиторов с сотрудниками предприятия.

СИДОРОВ Александр Владимирович«К сожалению, на отечественных предприятиях распространена практика декларирования целей и политики, разработки корпоративных стандартов и инструкций, которые в действительности не выполняются, поскольку соответствуют не тому предприятию, которое есть на самом деле и каким оно могло бы стать в обозримой перспективе, но тому, которое хотелось бы видеть разработчикам этих документов, а точнее, аудиторам, контролирующим и надзорным органам».

Анализ бизнес-процессов, фактически реализуемых на предприятии, позволяет установить доминирующий тип корпоративной культуры, области в которых намечается прогресс, выход на следующий виток развития, и те, в которых имеет место отставание. Это дает возможность формировать мероприятия по улучшению таким образом, чтобы те обеспечивали не только действенное и реализуемое преодоление выявленных недостатков, но и способствовали дальнейшему росту корпоративной культуры, а значит, и повышению возможностей предприятия по устойчивому развитию.

Чтобы бы не пропустить публикации по управлению отказами оборудования, подписывайтесь на Telegram-канал Ассоциации эффективного управления производственными активами (Ассоциации ЕАМ) t.me/eam_su!

Перечень ссылок

  1. Розин М.В. Путешествие по спирали 2.0 // The Human Resources Times. – 2018. — №33. – Режим доступа: https://www.ecopsy.ru/upload/medialibrary/204/Spiralnaya_dinamika_2.0.pdf.
Материал предоставили СИДОРОВ Александр Владимирович, СИДОРОВ Владимир Анатольевич.

Больше информации по указанной теме можно найти в книге «Управление отказами оборудования», подготовленной под эгидой Ассоциации эффективного управления производственными активами (Ассоциации EAM). Первая часть издания доступна здесь, а вторая – здесь.

Сидоров А.В., Сидоров В.А. Управление отказами оборудования. Часть I: Расследование и учет

Сидоров, А.В. Управление отказами оборудования: в 2 ч. Ч. I : Расследование и учет / А.В. Сидоров, В.А. Сидоров. – СПб.: ООО «ТОИР ПРО», 2019. – 128 с.

5 1 голос
Рейтинг статьи