В отличие от концепции кайдзен, предлагающей использовать любую возможность для улучшения, противоположной точки зрения придерживаются последователи теории ограничений систем (далее – ТОС), которая была разработана в 1980-е годы израильским ученым и практиком Элияху Голдраттом, изложившим ее основы в оригинальной манере в серии бизнес-романов под общим названием «Цель».

Универсальность ТОС позволила обеспечить ее эффективное применение в различных сферах деятельности: в управлении производством, проектами, финансами, персоналом, в логистике, маркетинге, продажах и ряде других областей.

ТОС базируется на выявлении и управлении ключевым ограничением системы для увеличения эффективности достижения поставленной цели. При этом под эффективностью понимается скорость достижения цели с минимально возможными затратами, но в полном объеме, без сокращения ее по содержанию. Основной особенностью ТОС является то, что, предпринимая действия по управлению малым количеством элементов системы, достигается эффект, намного превышающий результат одновременного или поочередного воздействия на широкий круг проблемных областей.

Теория ограничений настаивает на том, что сфокусироваться необходимо на корневой проблеме, которая может быть выражена корневым конфликтом или ограничивающими убеждениями. Это стало кардинальным нововведением, и большинство управленцев до сих пор не могут принять его. Они склонны считать, что любые локальные улучшения полезны, поскольку именно из них и состоит общее улучшение организации. Теория ограничений – это переход от локальной оптимизации к глобальной.

Виктор Вальчук. Сфокусированный процесс непрерывных улучшений бизнеса

Так, в экологии одним из фундаментальных является закон минимума Либиха, который гласит, что наиболее важное значение для организма имеет тот фактор, который сильнее всего отклоняется от оптимального значения. Именно от этого фактора зависит выживание организма в конкретных природных условиях.

Например, фактором, ограничивающим распространение оленей, является глубина снежного покрова. Продуктивность культурных растений, в первую очередь, зависит от того питательного вещества (минерального элемента), который представлен в почве наиболее слабо. Если, скажем, содержание фосфора в почве составляет 20% от необходимой нормы, а кальция – 50%, то ограничивающим фактором будет недостаток фосфора, и именно фосфорсодержащие удобрения необходимо в первоочередном порядке вносить в почву [1].

Наглядной визуализацией данного закона является так называемая «бочка Либиха» (рис. 1). Суть модели заключается в том, что при наполнении бочки вода начинает переливаться через наименьшую доску, высота остальных досок при этом не имеет значения.

Рисунок 1 – Бочка Либиха

Рисунок 1 – Бочка Либиха

Методологически ТОС включает в себя ряд логических инструментов (табл. 1), позволяющих найти ограничение, выявить стоящее за ним противоречие, выработать решение и внедрить его с учетом интересов вовлеченных в процесс сторон и возможных рисков. Нацеленность на конечный результат позволяет достаточно быстро (за два-три месяца) добиваться ощутимого эффекта, нацеленность на взаимовыгодные решения позволяет повышать уровень взаимодействия и мотивацию персонала [2].

Таблица 1 – Логические инструменты ТОС для улучшений

Название Краткое описание
Что менять?
Дерево текущей реальности При создании диаграммы вначале формулируются имеющиеся нежелательные явления в системе. Далее путем построения причинно-следственных связей устанавливается минимальный перечень, а в идеале – одна ключевая проблема, вызывающая нежелательные явления. Воздействие именно на ключевую проблему является тем наименьшим простейшим изменением в системе, которое даст наибольший положительный эффект.
На что менять?
Диаграмма разрешения конфликтов («грозовая туча») Диаграмма основывается на утверждении, что большинство проблем вызваны конфликтом противоположных предписаний (D и D’), выполнение которых необходимо для реализации убеждений (B и C), лежащих в основе достижения цели (А). При этом убеждения В и С могут и не противоречить друг другу, но действия D и D’ являются противоположными, иначе не возникало бы конфликта. Для устранения противоречия необходимо найти такое решение, которое способно обеспечить А, В и С без реализации D и D’. С этой целью выявляются установки, лежащие в основе связей в диаграмме, и предпринимаются попытки опровергнуть одну или более из них, чтобы найти решение, выигрышное для всех сторон конфликта.
Дерево будущей реальности Диаграмма путем логических построений позволяет, во-первых, удостовериться, что планируемое для реализации действие приведет к желаемым результатам, а во-вторых, выявить негативные последствия, которые может вызвать задуманное действие. Осуществляется логическое тестирование эффективности предполагаемых действий до того, как на них будут затрачены ресурсы, чтобы подтвердить эффективность новой конфигурации системы и избежать ухудшения ситуации.
Как осуществить?
Дерево перехода Диаграмма направлена на выявление возможных препятствий при реализации изменений, а также лучших способов для их преодоления. По результатам построения устанавливается последовательность действий, необходимых для осуществления принятого решения и достижения поставленной цели.
План преобразований Диаграмма дает детальные пошаговые инструкции по внедрению решений и логические обоснования каждого шага. По сути, это подробная дорожная карта реализации изменений (достижения их цели).

Кроме того, Элияху Голдраттом были разработаны пять последовательных шагов, которые помогают сфокусировать усилия именно на том, что позволит скорейшим образом преобразовать систему и добиться кардинальных улучшений [3]:

  1. Найти ограничение системы. Определить элемент системы, который содержит самое слабое звено и в наибольшей степени ограничивает ее производительность.
  2. Ослабить влияние ограничения системы. Следует максимально использовать пропускную способность звена, являющегося ограничением системы. Это позволит без существенных дополнительных затрат выжать максимум из ограничивающего элемента и тем самым ослабить негативное влияние ограничения на работу системы.
  3. Сосредоточить все усилия на ограничении системы. Когда ограничивающий элемент найден (шаг 1) и максимально увеличена его пропускная способность (шаг 2), необходимо настроить всю систему так, чтобы обеспечить работу ограничивающего элемента с максимальной эффективностью. Это может потребовать замедления одних частей системы или ускорения работы других. На этом шаге необходимо проанализировать, по-прежнему ли данный элемент сдерживает работу всей системы. Если да, значит, ограничение еще существует, и следует перейти к шагу 4. Если нет, данный элемент перестал быть ограничивающим и нужно приступить к шагу 5.
  4. Снять ограничение. Если шагов 2 и 3 недостаточно для устранения ограничения, то нужны более кардинальные меры. Только на этом этапе допустима реализация масштабных изменений существующей системы: перераспределение полномочий, реорганизация, приобретение активов и тому подобные. На этом этапе могут потребоваться значительные вложения ресурсов (финансовых, временных, материальных, интеллектуальных и прочих), именно поэтому итоги реализации предыдущих трех шагов должны убедить в отсутствии иных возможностей преодоления ограничения. Снятие ограничения подразумевает готовность прибегнуть к любым требуемым мерам для его устранения.
  5. Вернуться к первому шагу, помня об инерционности мышления. Если на этапах 3 или 4 ограничение снято, необходимо вернуться к шагу 1, чтобы начать цикл заново. При этом ставится задача выявить следующий элемент, который в новых условиях наибольшим образом сдерживает работу всей системы. Предупреждение об инерции напоминает, что не следует успокаиваться и впадать в самодовольство, поскольку приведенный цикл не должен заканчиваться никогда. Следует искать и устранять ограничения постоянно, помня о том, что вследствие взаимозависимости и вариабельности каждое изменение, внесенное в систему, окажет некоторое воздействие в том числе и на те ограничения, которые удалось преодолеть ранее. Вполне возможно, что они вновь потребуют обратить на них внимание и внести соответствующие корректировки.

Еще один хорошо структурированный эвристический подход для формирования мероприятий по улучшению предлагает теория решения изобретательских задач. Речь идет о причинно-следственном анализе, который будет рассмотрен в следующей статье настоящего цикла, посвященного управлению отказами оборудования.

Чтобы бы не пропустить публикацию, подписывайтесь на Telegram-канал Ассоциации эффективного управления отказами оборудования (Ассоциации ЕАМ) t.me/eam_su!

Перечень ссылок

  1. Вальчук В.В. Cфокусированный процесс непрерывных улучшений бизнеса // ProКачество. – Режим доступа: https://kachestvo.pro/kachestvo-upravleniya/instrumenty-menedzhmenta/cfokusirovannyy-protsess-nepreryvnykh-uluchsheniy-biznesa/.
  2. Джур О.Е. Усовершенствование производственной системы на основе теории ограничений // Економіка та управління підприємствами, регіонами і країнами в умовах ризиків : матеріали міжнар. наук.-практ. конф., 27-28 листоп. 2014 р., м. Чернігів. – Днепропетровск, 2014. – С. 83-86.
  3. Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию / Уильям Детмер; Пер. с англ. – 4-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 443 c.
Материал предоставили СИДОРОВ Александр Владимирович, СИДОРОВ Владимир Анатольевич.

Больше информации по указанной теме можно найти в книге «Управление отказами оборудования», подготовленной под эгидой Ассоциации эффективного управления производственными активами (Ассоциации EAM). Первая часть издания доступна здесь.

Сидоров А.В., Сидоров В.А. Управление отказами оборудования. Часть I: Расследование и учет

Сидоров, А.В. Управление отказами оборудования: в 2 ч. Ч. I : Расследование и учет / А.В. Сидоров, В.А. Сидоров. – СПб.: ООО «ТОИР ПРО», 2019. – 128 с.

5 1 голос
Рейтинг статьи