Кайдзен – философия непрерывного совершенствования

Настоящая статья является продолжением обсуждения вопроса постоянных улучшений и стандартизации на предприятии в части рассмотрения подходов к определению оптимальных воздействий и выбору среди них тех, которые подлежат приоритетной реализации, для формирования мероприятий по улучшению.

Бизнес-концепция, в соответствии с которой предлагается использовать любую возможность для улучшения, делать это постоянно и непрерывно, была сформулирована в послевоенной Японии и получила распространение в мире после публикации Масааки Имаи книг «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» (1986) и «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества» (1997). Достижения Toyota и других ведущих японских компаний, базирующиеся на ряде оригинальных методик организации и управления производственной деятельностью, а также связанными сферами, их стремительная экспансия на западные рынки привлекли особый интерес к тем инструментам, которые легли в основу столь очевидного и яркого успеха.

Одна из его ключевых составляющих – кайдзен – интегрирующая философия и практика, базовая установка которой заключается в стремлении к непрерывному совершенствованию процессов производственной, управленческой и вспомогательной деятельности.

Философия кайдзен гласит, что нет предприятий, на которых отсутствуют проблемы, равно как невозможно достичь такого порядка ведения дел, при котором проблемы не будут иметь место вообще, поэтому факт их наличия должен быть признан и принят, а управление следует осуществлять так, чтобы люди стремились избегать ошибок и устраняли недостатки, а не скрывали их, опасаясь наказания.

Проблемы, в том числе происшествия различного рода, – это стимулы для активного развития, поиска альтернативных путей и оптимизации. Таким образом, результаты анализа отказов оборудования предоставляют широкое поле для улучшений.

Согласно [1] кайдзен можно описать как совокупность следующих четырех составляющих:

1) постоянные ежедневные улучшения;
2) улучшения всех и каждого;
3) повсеместные улучшения;
4) улучшения от небольших последовательных усовершенствований до существенных стратегических изменений.

Кайдзен является многокомпонентной системой, которая, согласно распространенной аналогии, словно зонтик вмещает в себя многочисленные практики, методики и инструменты, глубоко интегрированные в контекст постоянных улучшений: «Ноль дефектов», «Точно вовремя», «Всеобщий уход за оборудованием», «Всеобщий контроль качества», «Кружки контроля качества» и ряд других (рис. 1).

Концептуально кайдзен основывается на утверждении, что пошаговые постоянные улучшения, каждое из которых по отдельности может быть совсем небольшим и даже незаметным, в перспективе приводят к значительным стратегическим победам, в том числе вследствие кумулятивного, синергетического эффекта.

В худших компаниях сотрудники изо дня в день просто делают свою работу, а в компаниях с философией кайдзен всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения. Эти изменения часто не требуют никаких вложений, порой только и нужно, чтобы люди сконцентрировали внимание на своей работе и придумали, как ее можно улучшить.

Виктория Горюнова. Кайдзен – система непрерывных улучшений

Ключевое внимание кайдзен уделяет работе с персоналом, перестройке психологии управленческих и производственных отношений таким образом, чтобы сориентировать сотрудников на непрерывный поиск и внедрение улучшений, вовлечь в этот процесс каждого – от руководителя верхнего звена до рядового работника. Для этого могут применяться, например, такие установки:

1. Не бойтесь делать ошибки – руководитель поощряет действовать и совершать ошибки, потому что только таким образом сотрудники могут получить опыт, извлечь необходимые уроки.
2. Не думайте, почему этого нельзя сделать – думайте, как это сделать!
3. Не извиняйтесь – изменяйтесь!
4. Исправляйте ошибки – сейчас же!
5. Не тратьте средства на кайдзен, используйте свои мозги!
6. Мудрость достигается, когда сталкиваешься с трудностями.
7. Спрашивайте «почему» – и извлекайте корень!
8. Идеально можно сделать не сразу, хотя бы на 50% для начала…

В понимании кайдзен реализация любого процесса заключается в соблюдении стандартов и совершенствовании их. Руководство должно обеспечить сотруднику возможность работать в соответствии с действующим стандартом, а если работник по каким-либо причинам не выполняет или не может выполнить указанное, то нужно или обучить его, или соответствующим образом изменить стандарт. Причем с ростом уровня сотрудника в иерархии управления предприятием увеличивается и то время, которое он обязан уделять совершенствованию (рис. 2).

Совершенствование достигается путем реализации цикла PDCA: планируй – делай – проверяй – воздействуй (рис. 3.а). Если в ходе реализации цикла PDCA принимается решение о целесообразности внедрения некоторого предложения, следующим шагом становится проверка его эффективности на практике. В случае выявления положительного эффекта от внедренного решения оно закрепляется в стандарте и подлежит дальнейшей обязательной реализации наряду с прочими процессами, принятыми на предприятии [2].

Полученный таким образом процесс на начальном этапе зачастую характеризуется нестабильностью и потому нуждается в настройке, которая достигается посредством реализации цикла SDCA: стандартизуй – делай – проверяй – воздействуй (рис. 3.б), направленного на поддержание процесса, другими словами, на обеспечение его статистической управляемости (см. статью «Контрольные карты и статистическое управление»).

Последующее выявление недостатков осуществляемого процесса, таких, которые вызваны общими (внутренними, постоянными) причинами, естественно присущими процессу, а также формирование способов их устранения ведут к повторению итерации цикла PDCA, за которым последовательно реализуется ряд итераций цикла SDCA, позволяющих минимизировать изменчивость, вызванную особыми (внешними, единичными) причинами, характеризующими отклонения в процессе, и так далее (рис. 4).

Внедрение кайдзен является долгосрочным проектом, который требует постоянной концентрации и вовлеченности на всех уровнях. Как правило, кайдзен не позволяет сразу, в ближайший квартал, значительно увеличить прибыль или сократить расходы, но за более длительный период это становится не только возможным, но и практически неизбежным. Поэтому, чтобы обогнать конкурентов и сохранять лидерство в перспективе, улучшением необходимо заниматься постоянно и непрерывно, изо дня в день на протяжении всего существования предприятия.

При этом в кайдзен нет гигантомании: любые небольшие дела, как и мелкие недостатки в работе, важны и требуют внимания, поскольку, как утверждается, когда-нибудь они обязательно разрастутся и приведут к серьезным проблемам.

Кайдзен – далеко не единственный действенный подход к определению оптимальных воздействий и выбору среди них тех, которые подлежат приоритетной реализации, для формирования мероприятий по улучшению. Их рассмотрению будут посвящены последующие статьи настоящего цикла, посвященного управлению отказами оборудования.

Чтобы бы не пропустить публикации по управлению отказами оборудования, подписывайтесь на Telegram-канал Ассоциации эффективного управления производственными активами (Ассоциации ЕАМ) t.me/eam_su!

Перечень ссылок

1. Горюнова В. Кайдзен – система непрерывных улучшений // VIGOR Consult. – Режим доступа: http://www.vigorconsult.ru/resources/kaydzen-sistema-nepreryivnyih-uluchsheniy/.
2. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цикл PDCA Деминга. Современное развитие // Проблемы экономики и менеджмента. – Ижевск: ИП Самохвалов Антон Витальевич, 2016. – № 2 (54). – С. 3-28.

Материал предоставили СИДОРОВ Александр Владимирович, СИДОРОВ Владимир Анатольевич.

Больше информации по указанной теме можно найти в книге «Управление отказами оборудования», подготовленной под эгидой Ассоциации эффективного управления производственными активами (Ассоциации EAM). Первая часть издания доступна здесь, а вторая – здесь.