Культура успехаКультура успеха, не исключая необходимости наличия правил и базируясь на них, выдвигает на первый план ценность достижения выдающихся результатов – личных, коллективных, отраслевых. «Культура успеха отличается высокой соревновательностью, конкуренцией – но эта конкуренция имеет совершенно иную природу по сравнению с культурой силы: там шла война без правил, здесь – спортивное соревнование, олимпиада» [1].

Имея системную основу, управление производственными активами в условиях культуры успеха предполагает концентрацию на лидерстве, достижении наилучшего возможного результата за счет повышения эффективности, личной вовлеченности и заинтересованности персонала. Основой для этого становится система амбициозного целеполагания, которая призвана определить ориентиры и обеспечить неуклонное следование им, сосредоточить усилия на решении поставленных задач.

Автором термина «управление по целям» является Питер Друкер, который в 1954 году впервые ввел его в своем фундаментальном труде «Практика менеджмента». По его мнению, успех может быть достигнут организацией только в том случае, если цели сотрудников соответствуют целям компании.

Под управлением по целям (management by objectives, MBO) подразумевается практическая деятельность по формулированию целей предприятия и их трансляции на всех его уровнях с формированием согласованного понимания и синхронного исполнения при необходимом обеспечении ресурсами [2].

В рамках MBO формируется жесткая иерархическая система целей «сверху-вниз», обеспечивается контроль за формулировками целей, которые принимаются на нижестоящих уровнях управления. Это создает основу для решения задач оптимального распределения ресурсов, формирования системы стимулирования сотрудников, ориентированной на достижение результатов (поставленных целей), и ряда других, исходя из выбранных приоритетов в осуществляемой деятельности.

Главным подводным камнем MBO является то, что цели, определенные на верхних уровнях иерархии организации (причем зачастую как финансовые), не всегда актуальны для рядовых исполнителей, не в достаточной мере учитывают ситуацию на местах и потому не принимаются сотрудниками в качестве собственных, что соответственно сказывается на их достижении. Именно поэтому при реализации данного подхода особенно важны проведение анализа ситуации, согласование и разъяснение поставленных целей.

Еще одной сложностью является необходимость обеспечения единообразного понимания поставленных целей всеми участниками процесса их достижения. Наиболее распространенным подходом к решению этой задачи является использование схемы постановки целей SMART (англ., «умный»), предложенной в 1981 году Джорджем Дораном.

Существуют несколько отличные подходы к расшифровке данной аббревиатуры, но часто предлагается следующее понимание характеристик хорошо поставленной цели:

  • Specific – «конкретная»: цель дает однозначное понимание того, что именно должно быть улучшено;
  • Measurable – «измеримая»: результат достижения цели выражается в конкретных показателях;
  • Achievable – «достижимая»: формулировка цели указывает на способ ее достижения, поясняя за счет каких ресурсов или каким образом будет достигнут требуемый результат;
  • Relevant / Realistic – «уместная»/«реалистичная»: цель соответствует миссии и системе ценностей организации, а также может быть реализована в конкретных внешних условиях;
  • Time-bound – «ограниченная по времени»: в цели указывается срок, период, момент, к наступлению которого должен быть получен заданный результат.

Следует отметить, что применение схемы SMART также можно рекомендовать для использования при формировании корректирующих и предупреждающих действий как в рамках мероприятий по улучшению в целом, так и в актах технического расследования в частности.

Другим базовым компонентом MBO являются ключевые показатели эффективности (key performance indicators, KPI). Это числовые показатели деятельности, которые помогают измерить степень достижения поставленных целей или оптимальности процесса, а именно результативность и эффективность [3], где под эффективностью понимается соотношение между результатами деятельности и затратами, понесенным при их достижении.

KPI является инструментом для контроля и оценки осуществляемой деятельности, сотрудников, их групп, структурных подразделений и предприятия в целом. Ключевые показатели эффективности выбираются, исходя из содержания поставленных целей. Именно поэтому в схеме SMART отдельный акцент делается на измеримости целей, что позволяет в динамике отслеживать степень их достижения, в том числе связывая прогресс с объемом понесенных затрат.

KPI базируются на сбалансированной системе показателей, важнейшими характеристиками которой являются:

  • акцент на целях организации;
  • отбор небольшого числа отслеживаемых показателей (порядка 10-20);
  • сочетание финансовых и нефинансовых данных.

Одной из важнейших областей применения ключевых показателей эффективности является мотивация персонала, поскольку именно KPI в рамках культуры успеха позволяют создать адекватную и действенную систему стимулирования достижений.

Тем не менее, борьба за успех в долгосрочной перспективе делает предприятие хрупким и может привести к потере устойчивости.

У культуры успеха есть свое узкое место: погоня за быстрым результатом приводит к тому, что «ремонт» процессов всегда переносится на неопределенное «потом», долгосрочные проблемы игнорируются – и в итоге сегодняшний успех может подорвать успех завтрашний.

Еще одна причина кризиса этой культуры тесно связана с человеческим фактором: в постоянной гонке за достижениями люди могут эмоционально выгорать. Чрезмерная концентрация на рекордах приводит в конце концов к фрустрации при любом исходе: если ты достиг выдающейся цели, ты чувствуешь опустошенность; если не достиг и понимаешь, что уже не сумеешь, – испытываешь разочарование.

Розин М.В. Путешествие по спирали 2.0

Высокие темпы труда приводят к накапливающейся усталости, индивидуалистический характер культуры успеха затрудняет командную работу, а сопутствующий недостаток теплоты в человеческих отношениях и утрата смысловых ориентиров профессиональной деятельности влекут за собой потребность в пересмотре концептуальных основ ее осуществления в рамках организации. При благоприятном исходе это ведет к зарождению культуры согласия, которая станет предметом рассмотрения в следующий раз.

Материал предоставили СИДОРОВ Александр Владимирович, СИДОРОВ Владимир Анатольевич.

Чтобы бы не пропустить публикации по управлению отказами оборудования, подписывайтесь на Telegram-канал Ассоциации эффективного управления производственными активами (Ассоциации ЕАМ) t.me/eam_su!

Перечень ссылок

  1. Розин, М.В. Путешествие по спирали 2.0 // The Human Resources Times. – 2018. – №33. – Режим доступа: https://www.ecopsy.ru/upload/medialibrary/204/Spiralnaya_dinamika_2.0.pdf.
  2. Тимошин, А.Н. Управление по целям: суть и анализ подходов // WorkTek. – Режим доступа: https://worktek.ru/blog/28188-Upravlenie-po-celyam-sut-i-analiz-podhodov.
  3. Вишнякова, М.В. Мифы и правда о KPI. – М.: Летопись, 2017. – 274 с.

Больше информации по указанной теме можно найти в книге «Управление отказами оборудования», подготовленной под эгидой Ассоциации эффективного управления производственными активами (Ассоциации EAM). Первая часть издания доступна здесь, а вторая – здесь.