Культура развития

Культура развития интегрирует в себе все лучшее от индивидуализма и коллективизма предыдущих культур. Этот переход, который просматривается только в некоторых из известных на сегодняшний день, передовых организациях, добавляет в культурный код предприятия две важнейшие ценности:

1) ценность самоуправления – на этом этапе впервые происходит полный отказ от иерархических отношений и постоянных лидеров в сторону ситуативно распределяемых ролей – сотрудники напрямую договариваются между собой во временных командах, причем каждый имеет возможность в рамках реализации поставленных задач принять на себя какой-либо из аспектов лидерства;

2) культивируется ценность креативности и инноваций, в том числе носящих революционный, передовой характер.

Организация в культуре развития – это, прежде всего, добровольный союз эмоционально зрелых, творчески ориентированных профессионалов, которые способны самоорганизоваться для невероятно быстрого формирования и внедрения принципиально новых идей.

«Вспомните наиболее ярких героев произведений советских фантастов. В них аккумулируется образ изобретательных и ответственных, разносторонне развитых и сильных духом людей будущего, открытых для сотрудничества и готовых к осуществлению самых смелых идей. Воспитание именно таких профессионалов способно обеспечить широкую реализацию принципов культуры развития в производственных организациях».

Как отмечается в [1], в современном мире, где развитие технологий опережает фантазии потребителей, а искусственный интеллект максимально облегчает управление, культура развития закономерно стала востребованной: в новых условиях снижается роль менеджмента (информационные системы облегчают самоуправление), зато максимально вырастает роль творчества и скорости внедрения нового.

Именно такие революционные ценности были заложены в Agile Manifesto, разработанном в 2001 году группой ведущих специалистов-практиков в сфере информационных технологий, который находит применение во все большем числе отраслей и, безусловно, требует отдельного переосмысления в сфере управления производственными активами.

1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.

2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.

3. Сотрудничество с клиентом важнее согласования условий контракта.

4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Таким образом, не отрицая важности того, что справа, мы все-таки больше ценим то, что слева.

Agile Manifesto

Указанные ценности подкрепляют следующие принципы:

1. Наивысшим приоритетом является удовлетворение потребностей клиента, благодаря регулярной и ранней поставке ценного продукта.
2. Изменение требований приветствуется, даже на поздних стадиях разработки.
3. Работающий продукт следует выпускать как можно чаще, с периодичностью от пары недель до пары месяцев.
4. На протяжении всего проекта разработчики и представители бизнеса должны ежедневно работать вместе.
5. Над проектом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы работа была сделана, создайте условия, обеспечьте поддержку и полностью доверьтесь им.
6. Непосредственное общение является наиболее практичным и эффективным способом обмена информацией как с самой командой, так и внутри команды.
7. Работающий продукт – основной показатель прогресса.
8. Инвесторы, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный ритм работы бесконечно.
9. Постоянное внимание к техническому совершенству и качеству повышает гибкость проекта.
10. Простота – искусство минимизации лишней работы – крайне необходима.
11. Самые лучшие требования, архитектурные и технические решения рождаются у самоорганизующихся команд.
12. Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и соответственно корректировать стиль своей работы.

В качестве метода управления в контексте Agile часто упоминается Scrum («схватка») как минимально необходимый набор мероприятий, артефактов, ролей, на которых строится процесс, позволяющий за фиксированные небольшие промежутки времени, называемые спринтами, предоставлять заказчику работающий продукт с новыми возможностями – теми, для которых определен наибольший приоритет (рис. 1).

Scrum определяет следующие роли участников процесса реализации проекта:

1. Владелец продукта представляет интересы заказчика и других заинтересованных в осуществлении проекта сторон, определяет требования и приоритеты в реализации поставленных задач.
2. Команда проекта – кросс-функциональная команда, состоящая из специалистов разных профилей, необходимых для решения поставленных задач.
3. Менеджер-мастер следит за соблюдением принципов Scrum, разрешает противоречия и защищает команду от отвлекающих факторов, другим образом обеспечивает возможность ее эффективной работы.

Практически установленная продолжительность спринта, в результате которого инкрементно добавляется ценность, составляет 1-4 недели. Перед началом спринта осуществляется планирование – отбор из резерва проекта задач для реализации в рамках спринта, устанавливается его цель, определяется как именно она будет достигнута, формируется резерв спринта.

Участники команды проекта ежедневно выбирают из резерва спринта задачи для реализации, о чем сообщают на утреннем 15-минутном совещании. Кроме того, в его рамках каждый доводит сведения о результатах, достигнутых в предыдущих сутках, а также сообщает о возникших проблемах и пожеланиях. При необходимости, осуществляется перераспределение усилий для достижения цели спринта.

В конце спринта выполняется обзор и обсуждение его итогов, презентуется инкремент спринта (добавленная ценность продукта). Кроме того, проводится ретроспективное совещание, основной задачей которого является выявление направлений улучшения, которые обеспечат более эффективную реализацию следующего спринта.

Главным преимуществом Scrum является то, что по итогам осуществления каждого спринта заказчику предоставляется работоспособный продукт с добавленной ценностью. Методология уже доказала свою эффективность в ряде отраслей, в особенности там, где приходится иметь дело со сложными адаптивными проектами, требования к реализации которых могут меняться в процессе осуществления.

«Ассоциация эффективного управления производственными активами выражает готовность в рамках реализации концепции опережающего развития оказать посильную поддержку и принять активное участие в разработке проектов по адаптации Agile / Scrum для решения задач управления производственными активами отечественных предприятий. Мы ищем творческих и активных специалистов, в том числе молодых и перспективных, готовых взяться за решение этой задачи, принять на себя ответственность за наше общее будущее!»

Материал предоставили СИДОРОВ Александр Владимирович, СИДОРОВ Владимир Анатольевич.

Чтобы бы не пропустить публикации по управлению отказами оборудования, подписывайтесь на Telegram-канал Ассоциации эффективного управления производственными активами (Ассоциации ЕАМ) t.me/eam_su!

Перечень ссылок

1. Розин, М.В. Путешествие по спирали 2.0 // The Human Resources Times. – 2018. – №33. – Режим доступа: https://www.ecopsy.ru/upload/medialibrary/204/Spiralnaya_dinamika_2.0.pdf.

Больше информации по указанной теме можно найти в книге «Управление отказами оборудования», подготовленной под эгидой Ассоциации эффективного управления производственными активами (Ассоциации EAM). Первая часть издания доступна здесь, а вторая – здесь.