материал предоставила ВАГИНА Наталья Валерьевна

Новиков Константин ВалерьевичНОВИКОВ Константин Валерьевич,
тренер-инструктор ГК “Оргпром”, участник Совета Межрегионального общественного движения “Профессионалы Бережливого производства”, директор по внутреннему развитию ГК “Оргпром”

Кто “сидит” наверху “повозки” под названием “бизнес”, которую толкают все, и ничего не делает в компании? Что это за особи?

Понятна подоплёка этого вопроса. Поверьте, хлеб руководителя (тем более высшего звена) – горек. Все, может быть, и толкают повозку, но часто бывает так, что толкают в разные стороны. С одной стороны, менеджмент не создаёт ценности с точки зрения потребителя (клиента). Ценность создают только рабочие (рядовые сотрудники в компаниях рынка услуг), то есть люди, непосредственно изменяющие и создающие продукт или услугу, контактирующие с клиентом. Но не всё так просто. Я убеждён, руководители (менеджмент) существуют не зря.

  1. Менеджмент отвечает за процессы, которые создают ценность (удовлетворяют потребности). Плохие или хорошие эти процессы – другой вопрос. Процессы – ответственность руководителя (управленца, менеджера).
  2. Процесс улучшений и изменений может быть запущен только сверху. Вторая ответственность менеджмента – запустить изменения, когда это необходимо. Это антиэнтропийное управленческое воздействие на систему очень важно. Только поэтому в мире ещё существуют компании и организации, которым за пятьдесят.

Почему у нас до собственника доходит порой искажённая информация о том, что там, внизу?

Чаще всего это происходит от избытка уровней управления в компаниях, организациях, государстве. Паразитарные уровни управления (отделы, департаменты, министерства и ведомства) часто прямо заинтересованы в искажениях потока информации. Так им легче обосновывать выделение дополнительных средств на своё существование и захватывать дополнительные полномочия. В любом случае это не работает на создание ценности (удовлетворение потребностей) людей.

Роль лидера у нас завышена (и в США тоже). Чем это плохо и чем хорошо? Где работает, а где вредит?

Роль ВОЖДЕЙ у нас завышена, а настоящих ЛИДЕРОВ мало…

Приказ “сверху-вниз” – это наш стиль. Чем он плох и хорош?

Он не плох и не хорош. Он достался нам в наследство от уродливо деформированной административно-командной системы управления. Приказы должны существовать, в том числе и “сверху-вниз” (это административные отношения, которые являются неотъемлемой частью общей системы производственных отношений). Другое дело, что число приказов должно быть невелико. Большое количество приказов “сверху-вниз” – это симптом проблемы, но не сама проблема. Тем более не корневая причина проблемы. В сложившейся системе управления у большинства российских производственных предприятий приказы отражают “ручное управление”, заорганизованность всех производственных сфер, с одной стороны. С другой стороны, в системе жёстких вертикально-интегрированных управленческих дивизионов по-другому не получается, так как горизонтальные связи между отделами атрофированы.

Какие отделы в компании должны быть главными, а какие вспомогательными?

Никакие, поменьше бы всяких отделов. Главная (владелец процесса, создающего ценность) – это продуктовая команда потока. Люди, входящие в её состав обеспечивают производство продуктов или услуг от начала до конца. Как только функциональные отделы становятся “главными”, никому становится не интересно выпускать продукцию.

Как создать систему вовлечённости персонала в наших реалиях?

Отказаться от существующей системы управления и организации эпохи массового производства, а также репрессивного менеджмента. Демонтировать эти системы демотивации труда.

Визуальный менеджмент активно применяется в ЛИН-технологии управления. Как он работает у нас?

ЛИН-технологии термин не точный. Инструментальный и технократический. Бережливое производство (ЛИН) – новая система производственных отношений, эволюционным способом пришедшая на смену старой системе управления эпохи массового производства.
У нас, в ГК “Оргпром”, визуальный менеджмент работает успешно, начиная от рабочих мест и заканчивая информационными досками.
Скорее всего вопрос в том, какие выгоды нам даёт визуальный менеджмент?

  1. Сокращение времени совещаний и переговоров.
  2. Сокращение времени принятия решений.
  3. Сокращение и ускорение процесса коммуникаций, в том числе с удалёнными сотрудниками.
  4. Стандартизация управленческих подходов.
  5. Ежедневный мониторинг того, как и с какой скоростью мы идём к поставленным целям, к выполнению задач.
  6. Сигнал о том, когда появляется риск того, что мы выбиваемся из графика.
  7. Сигнал о том, кто и в какой момент нуждается в помощи.
  8. Упорядочивание процессов и проектов.

Почему ОТК в ЛИН не нужен?

Это только в перспективе. Если брать голую теорию, то внешний контроль – процесс, не создающий ценность. Более того, качество не зависит от числа контролёров. Количество контролёров будет увеличиваться, а качество – нет.

Можно ли у нас как в Тойота платить премии сотрудникам, обнаружившим брак? Как?

Можно, только ни к чему хорошему это не приведёт…
Не стоит рассматривать производственную систему Тойоты, как статическую субстанцию. Японцы не с бухты-барахты к этому пришли. Вырывать из контекста отдельные (пусть даже парадоксальные с нашей токи зрения) моменты некорректно. Менеджмент Тойоты обещает заплатить за чрезвычайно редкое обстоятельство – брак. Возможен ли он в системе, которая выдаёт 40 ppm?!

0 0 vote
Article Rating