RCM и вокруг

Проблемы и решения: факты и мнения

Если вы планируете использовать RCM на своём предприятии, это означает, что вы не просто осознали необходимость изменения стратегии технического обслуживания, но скорее всего вас тревожат все или часть таких проблем, как простои и потери производительности, уровень брака, большие затраты на ТОиР. Естественное желание – найти и побыстрее проглотить волшебную таблетку, которая разом излечит застарелые язвы. И всегда найдутся доктора, которые предложат вам патентованные лекарства в яркой упаковке (которые действительно некоторым помогают).

К сожалению, реализация методологии RCM представляется непростой задачей. Согласно ряду исследований, более половины всех программ RCM терпят неудачу (некоторые авторы называют и большие цифры – от 60 до 70 %). При этом заметная часть остальных внедрений не оправдывает первоначальных ожиданий.

Почему так много проектов RCM не приводят к успеху и есть ли выход? Готовы ли вы к использованию RCM? Нужно ли вам именно RCM, а не что-то иное? И наконец, если вы не убоялись трудностей и все же решили использовать RCM, то какой из существующих вариантов этой методологии выбрать (а их немало)?

В данной статье мы попытаемся если не полностью ответить на эти вопросы, то хотя бы наметить ответы, опираясь на опыт, отраженный в многочисленных публикациях экспертов в данной области, а также на результаты обсуждений, которые автор проводил с рядом специалистов «по обе стороны океана».

Для чего необходимо применять RCM и для чего не нужно

Кратко и выразительно ответил на эти вопросы Билл Китер (Bill Keeter, CMRP, CRL, CRE , Reliability Engineering Trainer & Consultant) в своей заметке, опубликованной более пяти лет назад [1].

Мне необходимо обслуживание, ориентированное на надежность, чтобы:

1. Улучшить производительности неэффективных систем.
2. Убедиться, что стратегия обслуживания основана на видах отказов.
3. Обеспечить выявление и устранение ошибок при техническом обслуживании.
4. Обеспечить выявление и устранение эксплуатационных ошибок.
5. Обеспечить, чтобы системы эксплуатировались и обслуживались таким образом, чтобы
   достичь уровня надёжности, который наилучшим образом соответствует потребностям организации в области безопасности, охраны окружающей среды, эксплуатации и рентабельности.

Мне не нужно RCM, чтобы:

1. Помнить, что каждая точка смазки должна получать необходимое количество чистой смазки в нужное время.
2. Помнить, что оборудование с плохой центровкой или плохо отрегулированное имеет более короткий срок службы, требует больше затрат на эксплуатацию и менее надёжно.
3. Помнить, что несоосность трубы создаёт нагрузку на насосы и повреждает фланцевые прокладки.
4. Знать, что люди, которые у меня работают, должны быть обучены и квалифицированы для достижения хороших результатов.
5. Знать, что я не могу ожидать лучших в своём классе результатов от худших в своём классе инструментов.

А теперь попробуем сформулировать сказанное немного иначе. Начнём с двух вопросов, ответы на которые помогут вам установить, как краткосрочные, так и долгосрочные цели.

• «Где мы находимся сегодня?»
• «Какую проблему мы пытаемся решить?»

Несколько слов о том, как эти ответы получить – как понять состояние дел и найти слабые места – направления для потенциальных улучшений. Иными словами, как определить уровень зрелости вашей организации в области управления активами, ТОиР и надёжности. Надёжный способ – проведение внешнего аудита. Конечно, в минимальном варианте можно ограничиться внутренним аудитом, но вряд ли результаты в этом случае будут объективными. Лучше провести хотя бы экспресс-аудит силами внешних консультантов или при их методическом руководстве (об уровнях зрелости и их определении см. [2]).

О системе управления надёжностью

А теперь вернёмся к началу. Чего же нам не хватает, что должно получиться в результате?

В итоге нужна система управления надежностью (далее СУН), причём комплексная, основанная на идеях управления физическими активами – а вовсе не немедленное «внедрение RCM» (или какой-то другой очередной волшебной пилюли). Уже в рамках развития этой системы надо выбирать методологию и инструменты, с одной стороны, соответствующие текущему уровню зрелости организации, с другой – способствующие её переходу на более высокие уровни. При этом, отправляясь в долгий путь по дороге надёжности, стоит наметить вехи – этапы этого пути. А общее направление – это «ОТ РЕАКТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ К ПРОАКТИВНОЙ».

Возникают вопросы: «Как сделать такую систему?» Мой ответ: «Никак». Её невозможно «сделать», но можно вырастить. Причём необходимо опираться в первую очередь на имеющиеся кадры, знакомые с активами, а во главе по возможности поставить того, кто имеет опыт работы в СУН. Одна из функции лидера СУН – это повышение компетенции специалистов, и не только из подразделения надёжности.

Следует ни в коем случае не считать, что создание СУН эквивалентно внедрению информационной системы (EAM/CMMS). Не подменять одно другим. Но все же именно наличие такой информационной системы даёт подразделению надёжности важные инструменты для анализа текущей ситуации и помощи в принятии решений.

Более подробно об управлении эксплуатационной надёжностью и тех, кто должен этим заниматься – см. [3].

И всё же RCM…

Теперь представим, что у вас появилось подразделение надёжности, что первоочередные задачи наведения порядка в управлении ТОиР в основном решены. Работает и реально используется информационная система EAM или CMMS. И ваши специалисты знают о том, что как пишут эксперты, «RCM – это комплексная система обслуживания, предназначенная для поддержки в принятии наиболее экономичных, эффективных и стратегических решений по обслуживанию. При правильном исполнении эта стратегия продлевает срок службы оборудования, сокращает время простоев и сокращает неэффективные схемы расходов на эксплуатацию и техническое обслуживание».

И это – чистая правда. Если учитывать ключевые слова: «При правильном исполнении».

Так что же является определяющим для успеха внедрения RCM? Или, если взглянуть на проблему с изнанки, каковы основные причины провала таких проектов?

Начну со списка, составленного Джеком Николасом, одним из наиболее опытных и признанных экспертов RCM.

Некоторые из элементов, которые необходимы или весьма желательны, если таковые имеются, для обеспечения успешного результата RCM, включают [4]:

• знание методологии RCM, методов и инструментов документирования;
• организационное управленческое сопровождение всего проекта;
• наличие для проекта лучших и самых талантливых заводских специалистов;
• обученные и дисциплинированные координаторы RCM (или аналитики);
• кросс-функциональный детальный анализ оборудования;
• определённые планы, подготовленные (до анализа) для реализации рекомендаций;
• человеческая и бюджетная поддержка для реализации;
• максимальное участие операторов в проекте;
• периодический обзор хода реализации проекта и получаемых выгод.

Мы видим, что требования далеко не просты – и далеко не каждому предприятию по плечу.

Согласно опросу в LinkedIn, проведенному Терренсом О’Хэнлоном, директором Фонда лидерства в надежности, культурное сопротивление RCM является основной причиной провала программы (см. [10]). 48 процентов из 376 респондентов опроса назвали культуру виновником №1. Еще 35% – отсутствие или недостаток поддержки со стороны высшего руководства. Выводы О’Хэнлона согласуются с результатами нескольких исследований, проводившихся на протяжении многих лет.

Так, по результатам ещё одного, более раннего опроса, который также приводит Терренс О’Хэнлон, на первом месте – ответ«Никогда не использовали RCM», на втором – «Недостаточно людей для проведения анализа», на третьем – «Отсутствие или недостаток поддержки со стороны высшего руководства». Еще одна причина – «RCM анализ закончен, но его результаты не были использованы».

Надо сказать, что рекомендаций такого рода немало, и они достаточно разнородны. В некоторых из них выражается личное мнение авторов, но есть работы, в которых приводятся результаты опросов специалистов, а для обработки используются методы математической статистики.

В частности, среди причин неуспеха называют такие, как завышенные ожидания результатов, недостаточное время, недостаточное обучение. Провалы внедрения RCM могут быть связаны также с тем, что предприятия используют устаревшие системы бумажного учёта работ и простоев, и не могут обеспечить необходимые средства анализа данных.

Вот несколько характерных названий таких публикаций: «Преимущества и недостатки RCM» [5], «Трудности при внедрении RCM » [6], «4 шага для успешного запуска RCM» [7], «5 препятствий на пути внедрения RCM и как их преодолеть» [8], «6 причин, по которым организации терпят неудачу во внедрении RCM (и как этого избежать)» [9], и наконец «RCM: Когда стратегия встречается с культурой – культура побеждает – снова!» [10].

На первый взгляд, свести вместе разнообразные мнения по данному вопросу затруднительно, если вообще возможно. Ведь анализ начинается с составления перечня причин – а он у авторов весьма отличается не только по содержанию, но и по количеству. Так в одном из опросов количество причин, из которых надо сделать выбор, равно четырем, во втором – 10, а в третьем их 20. Как поется в известной песне, «У меня на это 5 причин. Первая причина – это ты…».

Итак, причины провалов проектов достаточно разнообразны. Но если попытаться найти коренные причины неудачных попыток внедрения RCM, то станет понятным, что большая часть из названных причин вторичны, и вытекают из пары-тройки основных. Главные из них – общий низкий уровень культуры в организации, слабые навыки лидерства и отсутствие чувства персональной ответственности у руководства, низкая квалификация персонала различных уровней, недостаток выделенных на реализацию RCM ресурсов.

Именно «отсутствие поддержки со стороны руководства» и «недостаточная зрелость культуры организации» приводят к остальным проблемам как организационного, так и технического характера. В частности, к тому, что не выделятся необходимые ресурсы (человеческие, финансовые, временные), руководители программ пропускают необходимые этапы проведения RCM, такие как консультации с нужными отраслевыми экспертами, набор новых сотрудников. А как крайний случай – результаты проведенного анализа не реализованы потому что… их не стали реализовывать.

Факторы успехов и провалов на разных стадиях проекта

Рассмотрим, какие факторы более важны в зависимости от этапа, на котором находится проект. Выделим четыре этапа:

• начальная стадия (до начала собственно RCM-анализа) – принятие решения о проведении, разработка плана и методик, формирование команды, программа обучения и состав обучаемых, выбор активов для (первоочередного) анализа;
• проведение RCM-анализа;
• внедрение результатов анализа;
• отслеживание результативности, внесение корректив, проведение при необходимости повторного анализа для отдельных активов.

Почти все перечисленные выше проблемы присутствуют на всех этапах, но на первый план на каждом из этапов выходят свои аспекты.

На начальном этапе и на этапе внедрения особенно велика роль Руководства.

На начальном этапе – это собственно принятие решения о проведении RCM, определение главных целей, подбор верхнего уровня команды и распределение полномочий, утверждение плана работ, сроков, выделение ресурсов на обучение, «напутствие» обучающимся и всем участникам процесса.

Проблемы на этапе проведения RCM анализа во многом имеют более технический характер. Эксперты называют одной из главных опасностей тенденцию многих компаний к чрезмерному анализу, использованию подходов на уровне активов, а не на уровне системы. Эту ошибку даже называют «параличом анализа». Его причиной считают недостаточные знания и опыт применения RCM анализа. Среди других проблем на этом этапе – доступность данных об оборудовании и эффективное использование информационных систем, обеспечение унификации итогов анализа для аналогичного оборудования, документирование промежуточных и итоговых результатов. Мы при этом предполагаем, что организационные вопросы в основном решены на предыдущем этапе, обучение проведено, участники на всех уровнях мотивированы, их полномочия чётко определены, формы документирования утверждены, выделение времени на участие сотрудников в анализе согласовано с их непосредственным начальством.

На этапе внедрения (реализации результатов анализа) – опять роль Руководства возрастает и по сути становится определяющей. Топ-менеджменту приходится взять на себя ответственность за решение об изменении стратегий обслуживания и текущего порядка планирования работ ТОиР.

Кроме того, требуется выделить ресурсы, и порой немалые, необходимые для перехода новые стратегии (приобретение диагностического и другого оборудования, обучение диагностов и т.п.).

Четвертый этап (анализ изменений после внедрения RCM), конечно же, также требует поддержки «сверху». И все же он в случае успеха предыдущих этапов идёт «по накатанной», преимуществен- но усилиями специалистов-«надёжников», с привлечением ранее обученного персонала нижнего уровня.

Действительно ли мы хотим перемен?

Дальнейшее относится не только к RCM, но и к многим другим инновационным проектам. Если мы хотим перемен, то лидерство и поддержка со стороны топ-менеджмента – один из важнейших моментов. Без него никакого серьёзного продвижения ждать бесполезно.

Однако в большинстве откликов указывают два осложняющих обстоятельства:

• «собственники-временщики», то есть те, которые в турбулентных условиях не думают о перспективе (потому что не надеются на будущее, принцип – «сорвать и убежать»);
• топ-менеджмент, недостаточно компетентный в вопросах управления активами и управления ТОиР, имеющий представление в лучшем случае о системе ППР, то есть отставший в этой области более чем на четверть века.

Ещё одно условие, о котором мало кто задумывается. Для того, чтобы начать движение, нужен «заводила» – инициатор процесса модернизации. Причём это не топ-менеджер, но достаточно авторитетный специалист среднего звена.

Казалось бы, лучше, чтобы инициатива шла «с самого верха». Во-первых так бывает крайне редко. Во-вторых, такое лидерство, не опирающееся на «почин» специалиста, почти наверняка будет восприниматься как очередная кампания «за всё хорошее».

Из сказанного следует, что следующий важный фактор – это понимание необходимости перемен, а это достигается с помощью обучения, причём обучение надо начинать «с головы». «Заводила» должен убедить Руководство, что нужно ознакомиться с современными лучшими практиками. Сначала – «с высоты птичьего полета» – общее понятие о современном взгляде и стандартах по управлению активами, современных стратегиях обслуживания, методах диагностики оборудования, методологиях RCM, RBI, RCA и их применении. И о роли лидерства в освоении лучших практик ТОиР и надёжности.

При этом такое обучение не должно превращаться в рекламу (одного подхода, одного программного продукта или одного вида диагностических приборов).

Куда сложнее – проблема низкого уровня общей культуры. Её невозможно решить разовыми мероприятиями, и на это требуются порой годы, чтобы результаты укоренились. И всё равно достигнутое никогда нельзя будет считать необратимым. Как писал Г. К. Честертон, «если вы оставите в покое белый столб, он вскоре станет черным».

«Какое RCM будем брать, хозяин?» Варианты и производные RCM

Нельзя обойти вопрос о том, что в настоящее время существуют два основных направления RCM – по сути, это последователи Смита и последователи Моубрея. Джек Николас называет первое классическим (к нему в частности относятся RCM от AMS Associates и RCM Blitz™ от компании Reliability Solutions), второе – супер-классическим (это направление Aladon, представленное RCM 2 и развивающим его RCM 3). После выхода стандарта AE JA, который определил минимальные требования к тому, какая методология может называться RCM, можно сказать, что именно эти два направления по праву носят это название. К тому же именно им посвящена большая часть публикаций, в том числе книги (см. [11]-[17]) с подробными описаниями и рекомендациями по внедрению.

Тем не менее, этим многообразие методологий, называющих себя RCM, не ограничивается. Так, в литературе можно встретить упоминания об Abbreviated Classical RCM, Streamlined RСМ от EPRI, RCM++, RCM cost, RCM turbo, RCM backfit, Value Based ROM (VRCM), A-RCM. Однако при более близком рассмотрении оказывается, что почти все они не являются самостоятельными направлениями, а по большей части представляют собой фирменные названия пакетов программного обеспечения, используемых при проведении RCM.

С другой стороны, после многих лет обширного опыта применения RCM на большом количестве активов многие специалисты и пользователи RCM пришли к выводу, что «правильные» варианты методологии RCM для них слишком дороги и трудоёмки. Первый способ реакции на это – сокращение объёма оборудования на предприятии, к которому применяется «полное» RCM. Второй, более кардинальный – использовать методологии, которые пропускают, объединяют или упрощают этапы, описанные в «строгом» RCM, чтобы сократить время и ресурсы, необходимые для проекта. Один из приёмов экономии усилий – использование библиотек «шаблонов» видов отказов, собранных на предыдущих проектах. Это позволяет упростить проведение Анализа видов, последствий и критичности отказов (АВПКО) – наиболее затратной части RCM-анализа. Ещё более радикальный вариант – отказаться от проведения АВПКО (который направлен на поиск как уже случавшихся, так и только могущих произойти видов отказов) и проводить анализ только тех видов отказов, которые уже происходили на этом или аналогичном оборудовании. Некоторые производные варианты ограничиваются оптимизацией существующей программы обслуживания.

Что же выбрать из всего этого многообразия? Единого мнения на этот счёт нет и быть не может хотя бы потому что каждая из компаний-консультантов объявляет лучшим именно свой вариант, а тех, кто реально участвовал в применении более одного варианта RCM, во всём мире можно пересчитать по пальцам. Ещё одна сложность состоит в трудности ознакомления с описанием этих методов. С одной стороны, это связано с проблемами (а по сути почти отсутствием) издания в России переводов технической литературы такого рода, с другой – с тем, что в большинстве случаев отличительные особенности тех или иных методологий, используемых для проведения «упрощенного» RCM, связаны с видом программного обеспечения, применяемого авторами метода. Описания таких программных средств (кроме кратких рекламных материалов) отсутствуют в открытом доступе. Да и если бы они были, в России эти программы недоступны.

Тем не менее возможны рекомендации общего характера. Выбор варианта должен определяться как уровнем зрелости организации в части управления активами, так и отраслью. Полное RCM стоит использовать только для наиболее критичного оборудования. При этом выбор его конкретного варианта не является принципиальным, значительно важнее соблюдение требований и обход подводных камней, о которых шла речь выше. Для прочего оборудования, а также для организаций, связанных с невысоким уровнем риска, требований к безопасности и защите окружающей среды (например, пищевая промышленность), подойдут упрощённые варианты анализа, опирающиеся не на полный АВПКО, а на анализ уже случившихся событий. Более того, следует начинать с рассмотрения видов отказов, дававших наиболее затратные последствия, а при выборе контрмер принимать во внимание соотношение «стоимость – снижение риска». Хорошим подспорьем для этого может послужить методология «Root Cause Analysis», детально описанная в книге [18], несмотря на то, что авторы не считают её относящейся к семейству RCM, а позиционируют как расширенный проактивный вариант RCA.

И последнее замечание. Какую бы методологию вы ни выбрали, ваша программа надёжности не может и не должна ограничиваться оптимизацией программ ТОиР. Современный взгляд на управление активами требует применения риск-ориентированного подхода и к смежным процессам, которые не в меньшей мере влияют на надёжность и эффективность. Это прежде всего управление финансами, снабжением и персоналом.

Вместо заключения приведу две цитаты.

Первая – из уже упоминавшийся статьи [4]: «Небольшое RCM лучше, чем отсутствие RCM».

Вторая, надеюсь, всем известна: «Думайте сами, решайте сами, иметь или не иметь».

Санкт-Петербург, май 2024 года

Кац Б.А. RCM и вокруг. Проблемы и решения: факты и мнения // Трубопроводная арматура и оборудование. – 2024. – № 3 (132). – С. 60-63.

Список литературы

1. Erik Hupjé. I don’t need RCM. https://www.linkedin.com/pulse/i-dont-need- rcm-erik-hupjé-ygisc/
2. Кац Б. А. «Градусник» для предприятий. Модели зрелости в управлении производственными активами. Часть 1 // ТПА. – 2023. – № 5 (128). С. 65-66. Часть 2 // ТПА. – 2023. – № 6 (129). С. 56-58.
3. Кац Б. А. О надёжности и «надёжниках». Часть 1 // ТПА. – 2022. – № 3 (120). С. 54-56. Часть 2 // ТПА. – 2022. – № 4 (121). С. 54-56. Часть 3 // ТПА. – 2022. – № 5 (122). С. 46-48.
4. Jack R. Nicholas, Jr., and Thomas H. B ond. RCM Excerpt from Physical Asset Management Handbook 4th Edition published by Reliabilityweb.com, Ft. Myers, FL – Updated to 2015.
5. Advantages and Disadvantages of RCM. https://www.geeksforgeeks.org/ advantages-and-disadvantages-of-rcm/
6. Msc Teofilo Cortizo. Difficulties in Implementing a RCM. https://www. linkedin.com/pulse/difficulties-implementing-rcm-msc-teofilo-cortizo/
7. Caroline Eisher. 4 Steps for Running a Successful Reliability-Centered Maintenance Program. https://www.getmaintainx.com/blog/the-reasons- reliability-centered-maintenance-programs-fail/#4-steps-for-running-a- successful-reliability-centered-maintenance-program
8. Bryan_Christiansen. 5 Obstacles to Implementing RCM and How to Overcome Them. https://www.reliableplant.com/Read/31274/ implementing-rcm-obstacles
9. 6 Reasons Organisations Fail in the RCM Implementation (and how to avoid) https://www.holisticam.com.au/6-reasons-fail-in-rcm-implementation/
10. Terrence OHanlon. RCM: When Strategy Meets Culture – Culture Wins – Again! https://www.linkedin.com/pulse/rcm-when-strategy-meets-culture- wins-again-terrence-ohanlon/
11. Anthony M. Smith, Glenn R. Hinchcliffe. RCM-Gateway to World Class Maintenance, Elsevier, 2004.
12. Моубрэй Дж. RCM II. Техническое обслуживание, ориентированное на надёжность. Надёжная Книга. 2017.
13. Regan, Nancy. The RCM Solution: A Practical Guide to Starting and Maintaining a Successful RCM Program. Industrial Press, 2012.
14. Marius Basson, Aladon. RCM3: Risk-Based Reliability Centered Maintenance. Third Edition. NY: Industrial Press, Inc., 2018. – 500 p.
15. Neil B. Bloom. Reliability Centered Maintenance Implementation made simple. McGraw Hill Professional, 2005. – 291 p.
16. Douglas Plucknette Reliability Centered Maintenance Using RCM Blitz. Reliabilityweb.com Press; 2nd edition . 2011.
17. Jesus R. Sifonte and James V. Reyes-Picknell. Reliability Centered Maintenance Reengineered. Practical Optimization of the RCM Process with RCM-R Productivity Press. 2017.
18. Mark A. Latino, Robert J. Latino, and Kenneth C. Latino. Root Cause Analysis. Improving Performance for Bottom-Line Results. Fifth Edition. CRC Press. 2019.