Ассоциация EAM
Ассоциация эффективного управления производственными активами

Опыт применения аутсорсинга в ремонтном обслуживании производства

материал предоставил СИДОРОВ Александр Владимирович

В последнее время всё чаще и чаще обсуждаются вопросы применения аутсорсинга в ремонтном обслуживании производства. Это свидетельствует об интересе и актуальности указанной проблематики для специалистов и руководства украинских предприятий и потому требует более пристального рассмотрения. В статье рассмотрен международный и отечественный опыт применения аутсорсинга в ремонтном обслуживании производства.

Построение системы технического обслуживания и ремонтов (ТОиР) оборудования требует от промышленного предприятия решения комплекса организационных и технических задач:

  • содержание штата специалистов по ТОиР оборудования;
  • наличие и пополнение складов запасных частей и материалов;
  • наличие ремонтной базы для оперативного решения задач ремонтной службы (РС);
  • наличие специализированных приспособлений и инструмента для обеспечения должной эффективности работ;
  • внедрение передовых технологий и продуктов для улучшения характеристик ремонтного обслуживания производства.

Содержание РС на предприятии для решения этих задач влечёт следующие издержки:

  • расходы на заработную плату и отчисления налогов и взносов для рабочих и специалистов вне зависимости от степени загруженности оборудования;
  • расходы на больничные и отпуска, а также издержки, связанные с отсутствием персонала на рабочем месте;
  • расходы на содержание площадей, не задействованных в основном производстве, необходимых для создания складов запасных частей и ремонтной базы;
  • нагрузка на управленческий персонал, не связанная с основной деятельностью предприятия. Альтернативным комплексным решением задач по ТОиР оборудования для промышленных предприятий является аутсорсинг [1].

Аутсорсинг – передача организацией определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг, оказываемых подрядным способом, которые имеют разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченны определёнными сроками исполнения, на аутсорсинг передаются функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры предприятия на основе длительного контракта [2].

Несмотря на то, что использование аутсорсинга получило стремительный размах во всём мире в течение последних десятилетий, ещё в рамках структуры Министерства чёрной металлургии СССР ранее работали специализированные предприятия: “Домнаремонт”, “Энергоремонт”, “Спецмонтаж”, “Энергочермет” и во многих случаях весьма успешно [3].

На отечественных предприятиях широко распространена практика привлечения подрядных организаций для выполнения ТОиР оборудования, необходимость чего, как правило, обусловливается:

  • нехваткой собственного ремонтного персонала предприятия при выполнении ТОиР, требующих значительных трудозатрат;
  • спецификой выполняемых работ (например, работы по обслуживанию специализированного оборудования и техники; работы, связанные с применением инновационных и высокотехнологичных решений и так далее).

Следует понимать существенное отличие между подрядным способом выполнения ремонтных работ и аутсорсингом. Аутсорсинговый подход подразумевает обоюдную заинтересованность заказчика и сервисной организации в снижении аварийности. Фиксированная сумма договора на сервисное обслуживание стимулирует аутсорсинговую компанию повышать эффективность своей работы и снижать издержки на ТОиР. “В этом и состоит принципиальное отличие аутсорсинговой модели от схемы подряда, где подрядчик заинтересован в поломках оборудования” [4].

Договор аутсорсинга даёт право заказчику получить желаемую услугу, выполненную на высоком профессиональном уровне с обеспечением материальной ответственности сервисной компании за качество их выполнения. Являясь юридическим лицом, сервисная компания располагает активами, которые могут быть востребованы в качестве компенсации возможного ущерба.

По данным исследовательской компании “Plant Maintenance Resource Center”, важнейшими причинами применения аутсорсинга являются стремление к увеличению производительности труда при уменьшении затрат и желание сфокусироваться на основной деятельности для достижения конкурентных преимуществ за счёт снижения издержек при увеличении эффективности производства. Кроме того, аутсорсинг позволяет ускорить сроки выполнения работ, а также облегчает доступ к новым технологиям и к специальному оборудованию [5].

По данным исследования журнала “Industry Week Census on Manufacturing” 43,8% американских компаний используют аутсорсинг в обслуживании оборудования. “В отечественной практике эти цифры пока скромнее: только 10% компаний применяют аутсорсинг в целях обеспечения ТОиР. Однако практика доказывает, что быть в числе “скромных” выгодно”. [4]

Усиление конкуренции среди промышленных предприятий в качестве определяющего выдвигает условие повышения качества изготавливаемой продукции с одновременным снижением издержек на её производство. Приоритетной становится концентрация предприятия на основном виде бизнеса.

РС являются для предприятий дополнительной нагрузкой на основной бизнес. Рост цен на материалы, запасные части и оборудование, расходов на персонал, недостаточно высокое качество ремонтных работ и значительные затраты на их выполнение – главные мотивы, которые определяют решение руководства предприятий в пользу реструктуризации существующей системы ТОиР оборудования. Это приводит к усилению тенденции выделения непрофильных активов и создания на их базе специализированных предприятий ремонтного сервиса. [6]

Анализируя ситуацию, сложившуюся в промышленной сфере на предприятиях постсоветсткого пространства Игорь Шелухин (консультационная компания “SMC Russia”) отмечает: “то, что осталось с советских времён нельзя назвать термином “современное предприятие”, скорее подходит термин “натуральное хозяйство”. Практически все процессы, отвечающие за производство продукции, включены в структуру компаний” [7].

Принцип функционирования предприятия, при котором каждый производственный объект был автономной единицей унаследован с советских времен. Результат – раздутые штаты, предприятия тратят большие средства на содержание вспомогательных служб. Расходы эти зачастую непрозрачны, управлять ими сложно. “Мировая практика выработала другой принцип построения эффективной компании, заключающийся в том, что предприятие должно сосредоточиться на ключевых для себя видах деятельности, а всё остальное передать сторонним организациям, которые специализируются на выполнении конкретных работ или предоставлении услуг” [8].

Аутсорсинг является инструментом стратегического совершенствования предприятия, действенность которого подтверждена зарубежным и отечественным опытом. Эффект от применения аутсорсинга, по оценкам различных экспертов, позволят заказчику сократить операционные затраты примерно на 35% и повысить прибыльность капитала в среднем на 6% при одновременном ускорении темпов роста доходов [5].

Опыт группы компаний “РЕММЕХ-ТЕХНО”, которая осуществляет ремонтное обслуживание оборудования промышленных предприятий Российской Федерации, свидетельствует о снижении затрат на ТОиР основного оборудования для предприятий-заказчиков на 20-30% [9].

Крупнейший нефтехимический холдинг России и Восточной Европы ОАО “СИБУР Холдинг” заявляет о средней экономии около 10% от затрат подразделений в результате передачи на аутсорсинг функций по ремонтному обслуживанию оборудования [10].

В работах [11, 12] проиллюстрирован экономический эффект от аутсорсинга за счёт сокращения постоянных затрат, а также в результате снижения налоговых выплат.

Тем не менее, отдельные эксперты [13] указывают на то, что “экономия не только не всегда наблюдается при передаче отдельных бизнес-функций другим организациям, но и не является основной целью”. Мотивом обращения к аутсорсингу являются, прежде всего, стратегические цели. Сосредоточенность компании на основной задаче приводит к существенному повышению качества товаров или предоставляемых услуг. Этому способствует и специализация аутсорсинговой компании на собственной узкопрофильной функции. При распределении обязанностей по специализациям, совокупные результаты оказываются лучше. “Чтобы выработать целостное представление об инструменте аутсорсинга и грамотно его применять, следует отойти от привычной для каждого управленца сосредоточенности исключительно на финансовой стороне вопроса и научиться мыслить глобально” [13].

Одним из самых существенных преимуществ аутсорсинга является гибкость и грамотное управление рисками. Передавая часть своих бизнес-процессов аутсорсинговой компании, автоматически передаются и сопутствующие риски. В то же время аутсорсинговая компания, имеющая ряд клиентов, легче переживает экономические кризисы, что позволяет сохранить качество товаров и услуг на должном уровне.

“Финансовые показатели нельзя считать достаточно надёжными параметрами для определения эффективности аутсорсинга. При ближайшем рассмотрении причинно-следственная связь, которую стремятся провести между аутсорсингом и финансовыми показателями, оказывается чересчур неявной, перегруженной другими переменными” [13].

В целом к числу основных стратегических преимуществ, получаемых от аутсорсинга, относят [10, 14, 15, 16, 17, 18]:

  • усиление концентрации внутрикорпоративного внимания на главных целях, что даёт возможность сфокусироваться на увеличении конкурентоспособности, удовлетворении потребностей клиентов и развитии технологий, проведении оптимального реинжиниринга, стабильном повышении эффективности работы компании путём постоянного улучшения основных показателей работы, прибыльности, в том числе за счёт освобождения внутренних ресурсов, сокращения инвестиций в неосновные фонды;
  • снижение затрат на бизнес-функции, передаваемые на аутсорсинг, достигается за счёт специализации сервисного предприятия в узкой области, а также благодаря эффекту масштаба, возникающего при выполнении однотипных работ для множества клиентов, что приводит к снижению издержек по сравнению с комплексом затрат, в том числе налоговых и социальных, на создание и поддержку штатных рабочих мест;
  • повышение качества и надёжности выполнения функций, переданных на аутсорсинг, так как при решении сходных задач сервисные предприятия накапливают опыт и могут внедрять на предприятии-заказчике современные технологии, использовать специализированное оборудование и высококвалифицированный персонал, содержание которого нерационально в условиях клиента;
  • разделение и передача рисков за счёт использования механизмов конкуренции, вынуждающих исполнителя гибко реагировать на изменения рынка, повышать эффективность путём оптимизации внутренних процессов, кроме того аутсорсинговая деятельность является предметом страхования и потому ответственность за свою работу аутсорсер часто делит со страховщиком.

Среди позитивных результатов перевода ТОиР оборудования предприятия на аутсорсинг отмечают:

  • прозрачность и оптимизацию затрат на ТОиР оборудования;
  • сокращение численности персонала и затрат на его содержание;
  • сокращение простоев (увеличение производительности) оборудования;
  • наличие гарантийных обязательств со стороны сервисной организации;
  • повышение качества продукции (снижение уровня брака и продукции ненадлежащего качества по причине неудовлетворительного технического состояния оборудования);
  • повышение качества оказываемых услуг.

По словам заместителя директора по производству ЧерМК ОАО “Северсталь” Вадима Германова, главным побудительным мотивом для начала процесса вывода РС в аутсорсинг стало желание повысить эффективность ремонтного бизнеса: “Мы изучили мировую практику аутсорсинга и увидели, что при таком подходе затраты на ремонт и техобслуживание становятся более понятными и прозрачными, а значит, более управляемыми. Практика аутсорсинга, как правило, ведёт к повышению производительности труда, снижению простоев и, следовательно, к увеличению объёмов производства”. Так, например, в листопрокатном цехе №2 ЧерМК (перевод на сервис состоялся 1 января 2004 года) производство проката увеличилось на 10%. Удельные ремонтные затраты цеха сократились на 15%. Коэффициент использования оборудования составил 86,5%, что на 9% больше по сравнению с анало-гичным периодом 2003 года. Аварийные простои сократились на 18%. [4]

Несмотря на широкие возможности, предоставляемые для повышения эффективности системы ТОиР оборудования, как и всякому инструменту стратегического управления, аутсорсингу свойственны риски и сложности, которые необходимо учитывать в процессе принятия решений. К ним относятся [8, 14, 18]:

  • недостаточное качество услуг, предоставляемых сервисными организациями, особенно в условиях неразвитости соответствующего рынка (низкой конкуренции);
  • достижение требуемого уровня эффективности только в условиях долгосрочного сотрудничества;
  • потеря контроля над бизнес-функциями, передаваемыми на аутсорсинг, в том числе утечка конфиденциальной информации из-за доступа сотрудников компании-аутсорсера к документам и информационным данным компании-заказчика;
  • снижение оперативности и трудности при организации внеплановых ремонтов;
  • увеличение документооборота и сложность распределения сфер ответственности между подразделениями заказчика и сервисным предприятием.

Ситуацию в Украине в наибольшей степени усугубляет низкая развитость рынка комплексного ремонтного обслуживания промышленного оборудования. Тем не менее, ряд крупнейших операторов металлургической и энергетической отраслей уже сейчас использует элементы внутрикорпоративного аутсорсинга (ООО “МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ”, Публичная компания “ArcelorMittal”, ООО “ДТЭК” и прочие).

Создание собственных ремонтных предприятий – во многом пока единственный выход. Впоследствии эти сервисные организации смогут стать полностью самостоятельными прибыльными предприятиями. [8]

Подобная ситуация наблюдалась в Российской Федерации около 10 лет назад. “Ведомости” от 21.01.2002г. указывают [19]: “Российские промышленные компании постепенно начинают отказываться от практики полного цикла производства и переходят на аутсорсинг. По мнению аналитиков, итогом этого процесса станет формирование значительного рынка промышленного сервиса. Некоторые предприятия уже сейчас выделяют вспомогательные направления в самостоятельные, чтобы со временем те начали приносить прибыль за счёт внешних заказов”.

Причиной неудачи аутсорсинга по мнению [10] является тот факт, что после выделения РС в дочернюю компанию материнская компания остаётся единственным заказчиком услуг.

Дочернее предприятие, осуществляющее “внутренний” аутсорсинг ремонтных функций, находясь вне рыночных условий борьбы за заказчика, зачастую не мотивировано к повышению эффективности работы своих подразделений, росту рентабельности и увеличению объёма выпускаемой продукции и оказываемых услуг. При этом, оставаясь полностью зависимым от головной компании, увеличивает нагрузку на управленцев высшего звена из-за необходимости постоянного контроля за деятельностью дочерней компании и регулирования её финансового состояния. [9]

Альберт Гиляев, старший вице-президент компании “Восток-Сервис” и председатель Совета директоров компании “Cerva Export Import” (Чехия), отмечает: “Худшее – это псевдо-аутсорсинг, когда компания выделяет дочернюю структуру, а потом она предоставляет услуги на безальтернативной основе” [20].

Остальные риски в большинстве случаев можно минимизировать или устранить за счёт правильного построения договорных отношений между клиентом и заказчиком, приведения в соответствие уровней нормативно-технического обеспечения реализации бизнес-процессов, передаваемых на аутсорсинг. Указанное может быть достигнуто только при условии детальной проработки соответствующих проектов на основе всестороннего анализа положения дел, сложившегося на предприятии.

“В работе по переводу непрофильной деятельности на аутсорсинг не должно быть никакой спешки, – отмечает генеральный директор “Новокуйбышевской нефтехимической компании” Игорь Верстаков. – Уверен, что такие мероприятия эффективны, если проводятся своевременно. Все решения по данному вопросу должны приниматься чрезвычайно взвешенно, с учётом индивидуальной ситуации конкретного предприятия, всестороннего рассмотрения всех “за” и “против””. Фёдор Кирсанов, руководитель центра операционной эффективности службы технологии и оптимизации производства ОАО “СИБУР Холдинг”, также указывает, что “аутсорсинг не самоцель, это средство стать эффективным”. [8]

Перечень ссылок

  1. ЛАДОГА – группа промышленного аутсорсинга: Аутсорсинг промышленного оборудования. – http://www.ladoga74.ru.
  2. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций. Учеб. пособие / Под ред. проф. Б. А. Аникина. – М.: Инфра-М, 2003. – 187 с.
  3. Сидоров В.А., Седуш В.Я. Изменения в ремонтных структурах металлургических предприятий // Металлургическая и горнорудная промышленность. – 2009. – №6. – С. 76-78.
  4. Даниил Евсигнеев. Ремонты – на аутсорсинг. – http://www.up-pro.ru/library/repair/toir_efficiency/remont_outsourc.html.
  5. ПРОМИНВЕСТ: Аутсорсинг. – http://www.prominvest.itlt.ru/page13.html.
  6. Артемьев А.В. ЗАО “Фирма “СТОИК”: комплексный сервис промышленного оборудования / Форум Главных Механиков: Центр информационно-технической поддержки служб УГМ. – http://www.mayster.info/index.php?lang_id=1&menu_id=20.
  7. Игорь Шелухин. Развитие промышленного аутсорсинга в России. Где крупный бизнес может заработать на малом // КОМПАС промышленной реструктуризации. – 2003.
  8. Пётр Орехин. Услуга за забором: аутсорсинг в СИБУРе // СИБУР сегодня. – 2008.
  9. Группа компаний “РЕММЕХ-ТЕХНО”: Управление непрофильными ремонтными подразделениями. – http://www.remmeh.ru/offers/services/view/26.
  10. Ярослава Забелло. Аутсорсинг – по полочкам: корпоративная “Методология аутсорсинга” СИБУРа // СИБУР сегодня. – 2009.
  11. Проекты снижения затрат: описание альтернатив и расчёт экономического эффекта / ИКФ “АЛЬТ”. – http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=148 &group_id=32.
  12. Эффективность налоговой экономии при применении аутсорсинга / ООО “КИТ ЛИНКОР”. – http://www.kitlinkor.ru/calc/.
  13. Наталья Коношенко. Пять измерений эффективного аутсорсинга. – http://www.up-pro.ru/library/strategy/outsourcing/effektivnyj-outsourcing.html.
  14. Роженцов С.П. Опыт создания сервисных центров, работающих на принципах аутсорсинга / Форум Главных Механиков: Центр информационно-технической поддержки служб УГМ. – http://www.mayster.info/index.php?lang_id=1&menu_id=19.
  15. ИнфоТехСервис: Аутсорсинг. – http://www.its-p.com.ua/autsorsing.html.
  16. Главные преимущества аутсорсинга / Аутсорсинг: Дайджест про аутсорсинг. – http://outsourcing.yourbuhg.ru/autsorsing/glavnye-preimusche-stva-autsorsinga.html.
  17. Дмитрий Батищев. Аутсорсинг как новая форма организации бизнеса / Аудиторско-консалтинговая группа НПФ “Информаудитсервис”. – http://i-ias.ru/publikacia/novii_outsourcing.html.
  18. Энциклопедия производственного менеджера: Аутсорсинг. – http://www.up-pro.ru/encyclopedia/outsourcing.html.
  19. Анна Людковская, Ольга Промптова. Разрыв полного цикла. Промышленные компании переходят к аутсорсингу // Ведомости. – 21.01.2002.
  20. Дмитрий Сироткин. Стратегическое управление и планирование: Практика и сценарии развития производственного аутсорсинга // Управление производством. – 2009. – №1.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Аналогичные записи
  • Выбор аутсорсинга как альтернативного пути развития механоремонтных комп... В статье рассмотрен аутсорсинг ремонтных услуг как альтернативный путь развития механоремонтных комплексов, которые на больших предприятиях являются, фактически, полноценными машиностроительными заводами, во время реструктуризации производственных компаний для повышения эффективности и конкурентоспособности в условиях [...]
  • Перспективы и задачи развития ремонтного обслуживания производства Отечественные промышленные предприятия функционируют в сложных условиях политической и экономической нестабильности. Устаревшие и переходные методы управления производственными активами в настоящее время оказываются сдерживающим фактором при обеспечении конкурентоспособности предприятий на внутреннем и внешнем [...]
  • Из истории создания системы планово-предупредительного ремонта материал предоставил к.т.н. КАЦ Борис Арнольдович Автор выражает благодарность за ценные замечания Г.В. Ростику и К.Э. Аронсону, а также коллегам из НПП “СпецТек”, участвовавшим в обсуждении статьи. В 2013 году исполнилось 90 лет со времени проведения первых работ по организации ремонта заводского оборудования на плановой основе и 80 лет со времени разработки и проверки в [...]
  • Контроль процессов ТОиР: как добиться эффективности? материал предоставил к.т.н. КАЦ Борис Арнольдович Причины сегодняшнего повышения интереса к системе планово-предупредительных ремонтов (ППР) двоякие. Во-первых, формальные: оживающие инспекционные и надзорные органы требуют наличия планов по ППР, по меньшей мере, для поднадзорного оборудования. Во-вторых, появляется интерес по существу. Молодые энергичные собственники и менеджеры, зачастую воспитанные на западных образцах управления, жаждут повышения эффективности производства. Они [...]
  • Анализ опыта частичной централизации ремонтной службы Филиала “Мет... материал предоставил СИДОРОВ Александр Владимирович по материалам доклада на VIII профессиональной конференции Prostoev.NET “Актуальные вопросы, методологии и опыт проектов управления процессами ТОиР” Рад приветствовать Вас, коллеги! Я – Александр Сидоров, руководитель проекта “Школа ТОиР: кузница мастерства”. Проект “Школа ТОиР: кузница мастерства” направлен на решение вопросов эффективного управления производственными активами промышленных предприятий, формирования и совершенствования систем [...]

Поддержите нас

Подписка

Рубрики