Место «надежников» на предприятии. Надежность и инновации. Надежность и управление активами
Материал предоставил к.т.н. КАЦ Борис Арнольдович
Кац Б.А. О надежности и «надежниках». Часть 2 // Трубопроводная арматура и оборудование. – 2022 – № 4 (121). С. 54 – 56.
О трамваях, самолетах и окнах возможностей
В первой части этой статьи речь шла об инженерах по надежности – кому и зачем они нужны, что должны делать и где их взять? Мы обсудили различия между инженерами-проектировщиками надежности и инженерами по эксплуатационной надежности. Именно о последней – наиболее массовой и наиболее обойденной вниманием категории – мы будем говорить дальше.
Стоит сказать, что в таких отраслях, как нефтехимия, металлургия и некоторых других, существуют группы, отделы и даже департаменты надежности. В то же время на предприятиях большинства отраслей – в том числе на энергопредприятиях – должность «инженер по надежности» сегодня отсутствует. Кто-то скажет, что это – только вопрос терминологии и проблемами надежности занимаются инженеры по ТОиР. В реальности ремонтники настолько загружены текущими обязанностями, что стратегические вопросы анализа и прогноза повреждаемости решать не в состоянии. К тому же они часто не обладают необходимыми для этого компетенциями. Поэтому, если не удается выделить для этого отдельную должность, на худой конец обязанности «надежника» можно делегировать одному из инженеров – но с четким определением дополнительных обязанностей и полномочий и обязательным обучением.
Существует также тенденция централизации структур надежности на «верхних этажах» управления, на уровне управляющих компаний. Но при отсутствии инженеров по надежности непосредственно на заводах или электростанциях, без подпитки снизу, эти структуры повисают в воздухе.
Россия – страна неравномерностей, и то, что для одних отраслей – пройденный этап, для других – пока еще фантастика. Но известен замечательный принцип, восходящий к ранним публикациям ТРИЗ: «Вчера в самолете – завтра в трамвае». Так что неравномерность развития – не только беда, но и окно возможностей. И основные способы «выравнивания» ситуации – это, конечно же, опора на опыт лидеров, обучение и консалтинг.
Место «надежников» на предприятии. Что делать, с чего начать?
Так каким должно быть место инженера по эксплуатационной надежности (или отдела надежности) на предприятии?
Прежде всего, стоит сказать, что невозможно выделить функцию надежности в отдельную должность или подразделение. Вряд ли получится сделать так, чтобы один человек отвечал за надежность и сам заботился обо всех процессах, а остальные смотрели бы со стороны. Нужен механизм, благодаря которому идеи и инициативы в области надежности могли бы быть доведены до реализации. А это предполагает «вживление» этой должности (или этого отдела) в структуру управления, чтобы специалист по надежности не стал тем, кому «больше всех надо», и не оказался «одним против всех».
Другая крайность, когда отделы эксплуатации и ТОиР рассматривают отдел надежности как дополнительный персонал, помогающий им в текущей работе. Это не значит, что отдел надежности может игнорировать повседневные проблемы. Но его задачи – это прежде всего работа на перспективу. «Не ловить за других рыбу, а снабдить их удочкой».
А все это возможно только при постоянном внимании к вопросам надежности со стороны руководства предприятия.
В связи с этим стоит обратить внимание на серию статей Крейга Коттера «Надежностно ориентированные организации» [1], в которой подробно изложен интересный (хотя в чем-то и спорный) взгляд на место и функции отдела надежности. Одна из основных идей Коттера – вывод отделов надежности на тот же уровень управления, что и у отделов эксплуатации и ремонта, с непосредственным подчинением руководству. Впрочем, по этому вопросу, как и по прочей тематике, затронутой в моей статье, я вижу свою задачу не столько в том, чтобы давать конкретные рецепты, но большей частью в том, чтобы подкинуть хворост идей в костер обсуждения.
О функциях «надежников» подробно говорилось в первой части этой статьи. Очевидно, перечень их обязанностей должен отражать специфику конкретной отрасли. Здесь же стоит обратить внимание на несколько моментов, которые часто оказываются таким вниманием обойденными, хотя и остаются крайне важными вне зависимости от отраслевой принадлежности.
ПЕРВОЕ – регулярный анализ информации по повреждаемости оборудования, по ее видам, причинам и последствиям – естественно, с использованием данных из информационных систем предприятия. При этом не следует упускать из виду не только отказы, но и дефекты. Даже если они вовремя устранены, и отказов удалось избежать, статистика дефектов позволяет определить наиболее уязвимое оборудование и оценить опасность последующих отказов (подробнее см. [2]).
Стоит заметить, что учет неисправностей нельзя возлагать на инженеров по надежности, это – дело эксплуатационников и ремонтников. А «надежники» должны организовывать процесс учета, вести классификаторы отказов и дефектов, контролировать правильность ведения журнала дефектов и отказов. А также формировать сводные результаты проведенного анализа и рекомендации по контрмерам и регулярно доводить их до руководства.
ВТОРОЕ – проведение расследований инцидентов. Именно определение коренных причин отказов и реализация мероприятий по их устранению – путь перехода к наиболее прогрессивному виду обслуживания – проактивному. Как метко заметил Александр Сидоров (Ассоциация EAM), когда опыт, извлеченный из отказов оборудования, используется, понесенные расходы становятся пусть и вынужденными, но затратами на обучение. В противном случае – это только потери.
ТРЕТЬЕ – инициирование инноваций в методах и стратегиях ремонта, внедрение идей и методов риск-ориентированных подходов к ТОиР, таких как RCM, RBI, FMECA (но с оглядкой на специфику вашей организации).
ЧЕТВЕРТОЕ – лидерство в вопросах модернизации и закупки оборудования, выбора ремонтных подрядчиков и поставщиков запчастей. При этом должны использоваться методы выбора вариантов, основывающиеся на оценки стоимости жизненного цикла (LCC). Перефразируя высказывание Талейрана «Война – слишком серьезное дело, чтобы доверить ее военным», я бы сказал: «Выбор оборудования – слишком серьезное дело, чтобы доверить его финансистам».
И ПОСЛЕДНЕЕ – инициирование обучения специалистов – ремонтников и эксплуатационников основам управления надежностью.
Надежность эксплуатационная и надежность проектная
Инженер по надежности на производстве «танцует» на поляне, которая ограничена исходными значениями надежности имеющегося оборудования, которые, в свою очередь, определяются параметрами его проектирования и изготовления. Так, встречаются утверждения о том, что надежность не менее чем на 70 % зависит от проектной надежности. Впрочем, непонятно, что понимается под процентами в таких утверждениях.
Некоторые «пуристы-теоретики» даже уверяют, что формально понятие «надежность» вообще может применяться не к отдельной единице оборудования на этапе ее эксплуатации, а лишь ко множеству выпускаемой продукции.
С одной стороны, важная роль исходной надежности очевидна. Как раз поэтому (как сказано выше) инженеры по надежности должны играть заметную роль во всех процессах, связанных с проектированием новых агрегатов, закупками и монтажом оборудования (в том числе с выбором поставщиков). Стоит сказать, что проблема выбора оборудования – не только российская… Говорят, что одного из первых американских астронавтов, Уолтера Ширру, журналист спросил: «О чем вы думаете, сидя в кресле космической капсулы и слушая обратный отсчет времени?» – «Я смотрю на все эти рычаги, кнопки, индикаторы, и одна мысль меня одолевает: подумать только, ведь эту штуку построил тот, кто на тендере предложил правительству минимальную цену за ее конструирование!»
С другой стороны, те возможности, которые зависят от способов эксплуатации и ремонта, очень велики. Об этом говорит успех многолетнего использования в СССР, а затем в России системы ППР. Вспомним, что в будущем, 2023, году состоится знаменательный юбилей – исполнится 100 лет со времени проведения первых работ по организации ремонта заводского оборудования на плановой основе и 90 лет со времени разработки и проверки в заводских условиях системы ППР, базирующейся на периодическом выполнении работ (подробнее см. [3]).
Поэтому перенос внимания только на проектную надежность и недооценка этапа эксплуатации, когда к сложному оборудованию предлагают относиться как к одноразовой посуде – весьма опасная тенденция. Другое дело, что за прошедшие десятилетия накопились знания и методы, позволяющие перейти к более эффективным, чем ППР, стратегиям обслуживания. Но именно инженеры по надежности и должны обеспечить такой переход.
Надежность и инновации. Всем ли ездить на ярмарку в Дублин? От внедрения к освоению
Мы видим, что деятельность инженеров по надежности нераздельно связана с инновациями и их внедрением. Но, как заметила еще лет сорок назад математик Елена Сергеевна Вентцель (она же – писатель И. Грекова), «внедрение» в соответствии с толковыми словарями – это «проникновение чужеродного предмета в сопротивляющуюся среду». Ключевые слова здесь – «чужеродного» и «сопротивляющуюся». Поэтому реализация инноваций во все времена и во всех странах дается непросто и далеко не каждому по плечу. Недаром Е. С. Вентцель, говоря в статье [4] о трудностях внедрения, приводит ирландскую пословицу: «У кого голова как яичная скорлупа, тому не стоит ехать на ярмарку в Дублин».
Однако бесполезно полагаться только на настойчивость и упорство «внедренцев». Ведь при этом приходится иметь дело не столько с «железом», сколько с людьми, с их интересами, привычками, сложившейся культурой.
Лингвистический парадокс: внедрению – этому так часто используемому у нас слову, нет аналога в английском языке. Употребляемому в аналогичных ситуациях «implementation» ближе русское понятие «освоение» – то есть делание своим. Таким образом, успех инноваций может быть обеспечен прежде всего заинтересованностью тех, кто будет в них непосредственно задействован, а также вовлеченностью руководящего состава. А для этого необходимы обучение, демонстрация преимуществ для участников и положительных эффектов для производства, умение представить эффекты внедрения в понятной для руководства денежной форме.
При этом (к тому же при определенном везении) удается на начальных этапах получить эффективные, а порой и жесткие меры поддержки со стороны руководства. Куда сложнее обеспечить долговременный контроль однажды налаженных процессов. Как говорил Г. К. Честертон, оставьте в покое белый столб – и он очень скоро станет черным. Хотите, чтоб он был белым, – красьте его снова и снова.
Здесь стоит отвлечься от основного рассказа и поблагодарить всех тех, кто взял на себя труд прочесть и прокомментировать первоначальный текст статьи. Их замечания были мне очень полезны, в том числе и те, с которыми я не вполне согласен. Показательно, что именно этот раздел вызвал недоумение у некоторых моих читателей – «Зачем все это надо?». Но если проанализировать иностранные публикации, в том числе цитируемые ранее, то можно увидеть, что за рубежом при обучении инженеров по надежности заметное место уделяется проблемам, связанным с человеческими отношениями как с одним из важнейших условий успешной деятельности. Речь идет о взаимодействии как по вертикали – между «надежниками» и руководством предприятия, так и по горизонтали – между подразделениями надежности, с одной стороны, и эксплуатационно-ремонтными подразделениями, а также финансовыми и логистическими службами, с другой. У нас же до сих пор считается, что «уж этому нас учить не надо».
Управление надежностью как часть системы управления активами. Роль ответственности руководства в успешном управлении активами
В беседах с инженерами на обучающих семинарах мне приходилось не раз озвучивать утверждение: «Зачастую основные проблемы управления надежностью лежат за пределами компетенции ремонтных и эксплуатационных служб». Сначала, как правило, это вызывало недоумение. Но после трех слов – «запчасти», «финансы», «кадры» – возражения исчезали. Более широкий взгляд на проблему приводит нас к понятию «система управления активами», которое включает и управление надежностью, и управление ТОиР, и обеспечивающие их процессы. Основные идеи правильного управления активами состоят в том, чтобы управлять оборудованием, кадрами, финансами как единым процессом, исходя прежде всего из потребностей бизнеса в целом (см., например, [5]).
Общепризнано, что необходимы три главных условия для успеха любого проекта по управлению активами. Первое – понимание целей проекта руководством (в противовес ситуации «сделайте нам то, что сегодня модно») – а отсюда поддержка и контроль с самого верха. Второе – наличие необходимых компетенций у персонала. Третье – адекватность данных о состоянии активов, на основе которых принимаются решения.
Нужны ли отдельные службы по управлению активами на предприятии – вопрос спорный. Возможно, что это может быть целесообразным для предприятий очень крупных масштабов. Но основные принципы управления активами должны стать необходимой частью знаний как «инженеров-надежников», так и инженеров по ТОиР – так же, как знания в области управления надежностью необходимы ремонтному и эксплуатационному персоналу.
Конечно же, освоение принципов и стандартов управления активами необходимо ведущим специалистам, а также руководителям отделов и служб. Но нельзя забывать при этом и о руководстве предприятия. Увы, как правило, это те люди, которые считают, что они-то все знают и без посторонних советчиков. А ведь ключи к решению основных проблем предприятия лежат «на самом верху» и «в самом низу».
Сверху – собственники и руководители (как правило, выше цехового уровня), незнакомые с принципами управления активами, относящиеся к затратам на ремонт, диагностику, обучение персонала как к накладным расходам. Отсюда – отсутствие постоянного внимания к вопросам надежности, финансирование по остаточному принципу (всегдашнее «денег нет, но вы держитесь»), непонимание важности сбора и анализа данных, и т. п. То есть игнорируется один из важнейших элементов успешного управления активами – то, что в соответствующих стандартах называется «ответственностью руководства».
Снизу – исполнители, не обладающие достаточными компетенциями, находящиеся под прессом авралов и неадекватных показателей, недостаточно дисциплинированные. Поэтому можно прописать любые правила, красиво описать процессы и показатели – и получить пустышку. Но ведь и эти проблемы не могут быть решены без пристального внимания руководства предприятия.
Оттого-то в идеале начинать надо «с самого верха». При этом обучение руководителей должно быть специфическим, достаточно кратким, акцентировать внимание на базовых принципах и основных аспектах руководства соответствующими процессами. К тому же если удается добиться понимания и содействия «верхов», это существенно повышает мотивацию остального персонала, включая службу надежности. Тем более что правило «Не можешь – научим, не хочешь – заставим» никто не отменял.
Российский менеджмент и культ карго. Опасения и надежды
Сначала – несколько слов об опасениях. Их концентрированно выразил автор статьи [6] «Прекратите нанимать «эффективных менеджеров». Они не только бесполезны, но и вредны». «Одни менеджеры кругом: менеджеры по качеству, по развитию, по персоналу, по стратегии. Теперь вот по надежности. Общая черта всех этих людей в том, что они не являются по-настоящему специалистами в области деятельности компании. То есть внутри компании выстраивается еще одна организация, цель которой – имитация бурной деятельности».
Такие опасения далеко не беспочвенны. Один из симптомов этой беды – написание различных искусственных концепций и доморощенных стратегий, сосредоточение на создании и отслеживании разнообразных отчетов, сводок и «показателей эффективности», имеющих отдаленное отношение к эффективности предприятия. В который раз мы наступаем на те же грабли, пытаясь примерить когда-то модные чужие обноски (стоит в этой связи хотя бы пролистать книжку с выразительным названием «Тирания показателей» [7]).
Как с этими бедами бороться – как говорится, «предоставим решать читателю». И только один совет, обращенный не столько к инженерам по надежности, сколько к руководству предприятий, все же рискну дать напоследок.
Не стоит гнаться за преходящей модой, перетаскивать функции управления надежностью «на самый верх». Надежность «куется» на нижних уровнях иерархии. Только опора на данные, собираемые на производстве и там же анализируемые, – надежная основа повышения надежности. Только реальное сокращение простоев – действительный показатель эффективности. И только решения на перспективу, а не сиюминутная экономия, могут дать долгосрочный эффект.
Иначе говоря, надо менять взгляд на роль ТОиР и надежности. И потому руководителям в быстро меняющемся мире не удастся только учить и менять – им придется учиться и меняться самим. Собственно, это и должно вселять надежду. Впрочем, мы все помним знаменитую фразу Уильяма Деминга: «Вы можете не изменяться. Выживание – дело добровольное».
Санкт-Петербург, май 2022 года
Список литературы:
- Craig Cotter. Reliability-centric organizations / PlantServices [Электронный ресурс] URL: https://www.plantservices.com/articles/2013/01-reliabilitycentric-organizations/ (дата доступа 26.05.2022).
- Кац Б. А. Кому и зачем нужен электронный журнал дефектов? // ТПА. – 2013. – № 1 (64). – С. 63-66.
- Кац Б. А. Из истории создания системы планово-предупредительного ремонта// Главный механик. – 2013. – № 11. – С. 19-26.
- Грекова И. (Е. С. Вентцель). Всем ли ездить на ярмарку в Дублин? // Знание – сила. – 1979. – № 8. – С. 11-13.
- Крюков И. Э., Матюшин В. А. Управление активами предприятия и компетенции персонала // Главный инженер. Управление промышленным производством. – 2016. – № 4. – С. 12-18.
- Прекратите нанимать «эффективных менеджеров». Они не только бесполезны, но и вредны / Хабр [Электронный ресурс] URL: https://habr. com/ru/company/crossover/blog/428592 (дата доступа 26.05.2022).
- Джерри Мюллер. Тирания показателей: Как одержимость цифрами угрожает образованию, здравоохранению, бизнесу и власти. – М.: Альпина Паблишер, 2019.
Пока нет комментариев