В качестве ключевых ценностей культура согласия провозглашает свободный и поощряемый обмен мнениями и предложениями, совместный поиск наилучших решений, в основе чего лежит индивидуальное стремление каждого участника коллектива внести наибольший возможный вклад в формирование условий для долгосрочного устойчивого развития предприятия, ради чего в жертву приносятся и сиюминутный успех, и быстрые результаты. Развитые горизонтальные и вертикальные коммуникации, коллегиальность в формировании и принятии решений, творческий подход и преданность общему делу характеризуют организации, достигшие культуры согласия.
При таком переходе регулярный менеджмент сменяют матричные организационные структуры и инновационные сетевые модели управления. В рамках осуществляемой деятельности для реализации многочисленных проектов создаются временные межфункциональные команды, собираемые под решение конкретных задач, в которых упор делается, прежде всего, на осознанность и компетентность сотрудников, готовых объединяться и договариваться ради интересов общего дела.
Именно в таких условиях обеспечиваются наилучшие предпосылки для реализации идей бережливого производства, под которым подразумевается концепция управления производственными активами, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника и ориентацию на потребителя как базовую ценность.
«По сути, бережливое производство – это американская интерпретация японской производственной системы компании Toyota, которая возникла на основе изучения опыта советской индустриализации. Именно Советскому Союзу в исторически ничтожный срок, менее 40 лет, удалось из аграрной страны, пережившей ряд серьезных катаклизмов, создать державу впервые выведшую человека в космос. Подобный успех мог базироваться только на беспрецедентной вовлеченности и преданности делу, индивидуальной самоотдаче и коллективном формировании решений. Сейчас бережливое производство и другие смежные концепции возвращаются на отечественное пространство из-за рубежа, и наша задача – не только переосмыслить и адаптировать их, но и вывести на новый уровень во благо развития всего человечества, чем, в том числе, и занимается Ассоциация эффективного управления производственными активами».
Отправной точкой бережливого производства является оценка процесса создания ценности продукта для потребителя на каждом его этапе. Это достигается за счет реализации следующего алгоритма:
- Определить ценность конкретного продукта для потребителя (при этом в качестве потребителя также может выступать внутренний потребитель – следующий процесс).
- Определить поток создания ценности для этого продукта.
- Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
- Позволить потребителю «вытягивать» продукт (при «вытягивании» производится ровно столько продукции, сколько нужно потребителю, в отличие от «выталкивания», когда продукция производится в соответствии с заранее составленным графиком).
- Стремиться к совершенству (обеспечить непрерывное устранение потерь, то есть любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности для потребителя).
В рамках концепции бережливого производства выделяют следующие виды потерь:
1) потери из-за перепроизводства;
2) потери времени из-за ожидания;
3) потери при ненужной транспортировке;
4) потери из-за лишних этапов обработки;
5) потери из-за лишних запасов;
6) потери из-за ненужных перемещений;
7) потери из-за выпуска некачественной продукции;
8) нереализованный творческий потенциал сотрудников.
Также сюда добавляют еще два источника потерь: перегрузку сотрудников или производственных мощностей при работе с повышенной интенсивностью и неравномерность выполнения операций (например, прерывистый график работы из-за колебаний спроса).
Все процессы на предприятии делятся на добавляющие и не добавляющие ценность для потребителя. Последовательное сокращение процессов, не добавляющих ценность для потребителя, то есть потерь, является концептом бережливого производства.
В рамках бережливого производства был создан целый ряд вспомогательных инструментов, многие из которых претендуют на самостоятельность и иногда внедряются независимо. В их числе, но не ограничиваясь:
а) «точно вовремя» – концепция, в соответствии с которой все необходимые компоненты должны поступать в производственный процесс строго в тот момент, когда это нужно, и строго в необходимом количестве, что преследует цель сокращения складских запасов;
б) «канбан» – система, обеспечивающая возможность реализации принципа «точно вовремя» путем координации действий потребителя и поставщика за счет обмена установленными сообщениями в виде карточек, тары или другим подобным образом;
в) быстрая переналадка (single-minute exchange of dies, SMED) – набор методов, которые позволяют сократить время операций по наладке и переналадке оборудования;
г) «дзидока» (автономизация) – принцип, согласно которому производственные единицы должны быть способны самостоятельно обнаруживать проблемы (в идеале, самодиагностироваться и исправлять отклонения), выявлять дефекты в качестве продукции, задержки в выполнении работы, сразу останавливаться и сигнализировать о необходимости оказания помощи;
д) «пока-ёкэ» и «бака-ёкэ» («защита от ошибок» и «защита от дурака»);
е) 5S – система организации и рационализации рабочего места, включающая сортировку (разделение вещей на нужные и ненужные. а также избавление от последних), соблюдение порядка (упорядоченное и точное расположение и хранение необходимых вещей, которое позволяет быстро и просто их найти и использовать), содержание в чистоте, стандартизацию (необходимое условие соблюдения предыдущих правил) и самосовершенствование (воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций);
ж) всеобщий уход за оборудованием (total productive maintenance, TPM) – система поддержания и повышения безопасности и качества с помощью процессов, оборудования и сотрудников (в том числе привлечение технологического персонала к обслуживанию оборудования).
Важной особенностью бережливого производства является его лавинообразный характер, обеспечивающий вовлечение в реализацию подхода все новых и новых организаций. Так, например, чтобы предприятие могло работать в соответствии с концепцией «точно вовремя», это должны иметь возможность обеспечить его поставщики, что может быть достигнуто за счет внедрения у них бережливого производства, а значит, того же они будут требовать от своих поставщиков и так далее. При этом предприятие заинтересовано и готово содействовать проведению обучения и реализации указанных технологий у своих контрагентов, поскольку это обеспечивает устойчивость предприятия-заказчика и его успех в долгосрочной перспективе.
Материал предоставили СИДОРОВ Александр Владимирович, СИДОРОВ Владимир Анатольевич.
Чтобы бы не пропустить публикации по управлению отказами оборудования, подписывайтесь на Telegram-канал Ассоциации эффективного управления производственными активами (Ассоциации ЕАМ) t.me/eam_su!
Больше информации по указанной теме можно найти в книге «Управление отказами оборудования», подготовленной под эгидой Ассоциации эффективного управления производственными активами (Ассоциации EAM). Первая часть издания доступна здесь, а вторая – здесь.
