Культура правил

Рано или поздно лидеры, в результате конкурентной борьбы захватившие власть в организации, завершающей прохождение по витку культуры силы, приходят к пониманию негативных последствий дальнейшей латентной внутрикорпоративной междоусобицы и необходимости установления некоторой системы правил, призванной закрепить существующий статус кво во властных полномочиях, а также обеспечить более продуктивное расходование энергии и сил коллектива предприятия.

Деятельность организации формализуется путем разработки и введения в действие комплекса корпоративных стандартов, внутренних инструкций, регламентов и тому подобных документов. Процедуры управления приобретают административный, бюрократический характер.

Это направлено, прежде всего, на обеспечение гарантированного получения требуемых результатов в осуществляемой деятельности и достигается путем выполнения норм и требований контролирующих и надзорных органов, применения лучших практик, доказавших свою эффективность в условиях этого предприятия или других, выбранных в качестве эталонных.

Наиболее характерное проявление культура правил нашла в системе менеджмента качества (далее – СМК), закрепленной в стандартах серии ISO 9000 и производных от них.

Принципы менеджмента качества

a) Ориентация на потребителя
Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

b) Лидерство руководителя
Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

c) Вовлечение работников
Работники всех уровней составляют основу организации, поэтому их полное вовлечение в решение задач дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

d) Процессный подход
Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

e) Системный подход к менеджменту
Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют повышению результативности и эффективности организации при достижении ее целей.

f) Постоянное улучшение
Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

g) Принятие решений, основанное на фактах
Эффективные решения должны основываться на анализе данных и информации.

h) Взаимовыгодные отношения с поставщиками
Организация и ее поставщики взаимозависимы, поэтому отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

ГОСТ ISO 9000-2011. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь

Как указано в ГОСТ Р ИСО 9001-2015, применение СМК является стратегическим решением для организации, которое может помочь улучшить результаты ее деятельности и обеспечить прочную основу для инициатив, ориентированных на устойчивое развитие.

К числу потенциальных преимуществ для организации от применения СМК, построенной в соответствии с рекомендациями указанного стандарта, относят [1]:

а) способность стабильно предоставлять продукцию и услуги, которые удовлетворяют требованиям потребителей и нормативным правовым актам;
б) создание возможностей для повышения удовлетворенности потребителей;
в) направление усилий на риски и возможности, связанные со средой и целями организации;
г) возможность продемонстрировать соответствие установленным требованиям СМК.

При этом стандарт не задает четких требований к формируемой СМК, но, скорее, устанавливает ее структуру и определяет направления, решения в которых должны быть проработаны и приняты, соответствующим образом документально закреплены и реализованы на предприятии.

Предлагаемый подход к формированию СМК основан на применении процессного подхода, который включает цикл PDCA, рассмотренный ранее, и риск-ориентированное мышление.

Любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс (рис. 1). Для того чтобы результативно функционировать, организация должна управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса является непосредственным входом следующего. Систематическое определение и управление процессами, применяемыми на предприятии, и, особенно, взаимодействием этих процессов и составляют процессный подход.

Процессный подход позволяет выявлять горизонтальные связи в организации. Подразделения и сотрудники, задействованные в реализации одного процесса, могут самостоятельно координировать работу и оперативно решать возникающие проблемы без привлечения вышестоящего руководства, что, как правило, оказывается эффективнее.

В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого отдельного подразделения, а на результатах работы предприятия в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс.

Процессный подход базируется на ряде принципов [2]:

1. Принцип взаимосвязи процессов. Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой.
2. Принцип востребованности процесса. Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой потребитель – внутренний или внешний.
3. Принцип документирования процессов. Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса.
4. Принцип контроля процесса. Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты.
5. Принцип ответственности за процесс. В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек.

Определять факторы, которые могут привести к отклонению от запланированных результатов процессов организации, а также использовать предупреждающие средства управления для минимизации негативных последствий и максимального использования возникающих возможностей позволяет риск-ориентированное мышление.

Риск – следствие влияния неопределенности на достижение поставленных целей (п. 3.1).

Неопределенность – это состояние полного или частичного отсутствия информации, необходимой для понимания события, его последствий и их вероятностей (п. 3.1, прим. 5).

Менеджмент риска – скоординированные действия по руководству и управлению организацией в области риска (п. 3.2).

Управление риском – меры, направленные на изменение риска. Управление риском охватывает процессы, политику, устройства, методы и другие средства, используемые для модификации риска (п. 3.8).

ГОСТ Р ИСО 31000-2019. Менеджмент риска. Принципы и руководство

Риск-ориентированное мышление учитывает влияние неопределенности на реализуемые на предприятии процессы. Неопределенность может иметь положительные или отрицательные следствия, которые, соответственно, могут создавать возможности или риски. В рамках СМК, предлагаемой в [1], для повышения результативности организации необходимо планировать и внедрять действия, связанные с рисками и возможностями.

«Говоря о связи между управлением отказами оборудования и управлением рисками, следует отметить, что управление отказами оборудования – это, своего рода, продолжение управления рисками, когда риск уже реализован и требуется извлечь максимальный опыт из произошедшего негативного события. Можно сказать, что это – обратная связь в системе управления рисками и наиболее актуальный вход для системы постоянных улучшений».

Менеджмент риска заключается в реализации выбранных методов обработки рисков на основе их выявления и оценки. В соответствии с ГОСТ Р ИСО 31000-2019 в процессе управления рисками выделяют элементы, представленные на рис. 2.

Следует подчеркнуть, что указанный стандарт определяет структуру процесса управления рисками, но не его содержание, оставляя достаточно широкий коридор альтернатив для конкретной реализации. Так, например, согласно п. 6.4.3, «анализ риска может проводиться с различной степенью детализации и сложности, в зависимости от цели анализа, доступности и достоверности информации и доступных ресурсов. Технологии анализа могут быть качественными, количественными или их комбинациями в зависимости от обстоятельств и предполагаемого использования». Кроме того, там же указано, что «крайне неопределенные события могут плохо поддаваться количественной оценке, что может являться проблемой при анализе событий с существенными последствиями. В таких случаях использование комбинации технологий обычно обеспечивает более глубокое понимание» [3].

«Распространено заблуждение, что оценку рисков обязательно следует выполнять количественно, причем в денежном выражении. Тем не менее, на практике зачастую приходится иметь дело даже не со статистическими данными, которые имеют погрешность, а с экспертными оценками, которые могут весьма разниться от эксперта к эксперту. Существуют методики, которые позволяют сократить диапазон оценок, но они всегда будут оставаться только оценками и не более. Об этом не стоит забывать даже тогда, когда показатели в денежном выражении – очень удобный способ убедить в чем-либо руководство. Слишком легко подогнать оценку вероятности на пару процентов, а оценку последствий на пару миллионов, чтобы получить желаемый результат. Однако подобный самообман гораздо опаснее, чем отказ от управления рисками вовсе».

По итогам оценки рисков, на этапе их обработки, осуществляется выбор варианта реагирования, который направлен на обеспечение процесса принятия управленческих решений для формирования конкретных мероприятий. В их числе:

а) избежание риска посредством отказа от деятельности, в результате которой он возникает или может возникнуть;
б) принятие или увеличение риска (например, для использования благоприятной возможности);
в) устранение источника риска;
г) изменение вероятности реализации риска;
д) изменение последствий реализации риска;
е) разделение риска с другой стороной (например, на основе договора аутсорсинга или страхования);
ж) осознанное удержание риска (например, за счет создания резервов или страховых запасов).

Управление рисками тесно связано с системой ценностей, политикой и целями предприятия и исходит из способности и степени влияния рисков на возможность их достижения. Следует отметить, что это итеративная процедура, которая должна проводится систематически и совместно, опираясь на знания и мнения всех причастных сторон, а также дополняться по мере уточнения данных, исходя из наилучшей имеющейся информации.

В целом культура правил нацелена на накопление опыта и распространение лучших практик путем нормирования всех сфер осуществляемой деятельности и реализуемых бизнес-процессов. Анализ отказов оборудования способен внести важный вклад в эту работу.

Тем не менее, излишняя бюрократизация и формализация отношений, свойственные культуре правил, хотя и обеспечивают устойчивость, снижают адаптивные возможности предприятия, что особенно неблагоприятно в динамично изменяющихся условиях современного мира.

Материал предоставили СИДОРОВ Александр Владимирович, СИДОРОВ Владимир Анатольевич.

Чтобы бы не пропустить публикации по управлению отказами оборудования, подписывайтесь на Telegram-канал Ассоциации эффективного управления производственными активами (Ассоциации ЕАМ) t.me/eam_su!

Перечень ссылок

1. ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Системы менеджмента качества. Требования. – М.: Стандартинформ, 2020. – 24 с.
2. Процессный подход // KPMS. Менеджмент качества. – Режим доступа: https://www.kpms.ru/General_info/Process_ approach.htm.
3. ГОСТ Р ИСО 31000-2019. Менеджмент риска. Принципы и руководство. – М.: Стандартинформ, 2020. – 20 с.

Больше информации по указанной теме можно найти в книге «Управление отказами оборудования», подготовленной под эгидой Ассоциации эффективного управления производственными активами (Ассоциации EAM). Первая часть издания доступна здесь, а вторая – здесь.