Введение

Общие идеи по моделям зрелости в области управления производственными (физическими) активами сформулированы в документе1, выпущенном в 2015 году некоммерческой организацией «Глобальный форум по техническому обслуживанию и управлению активами» (GFMAM). Этот документ имеет общий характер: в нём излагаются принципы и характеристики, связанные со зрелостью управления активами, и не описываются детали.

Ожидалось, что каждое общество-член GFMAM может разработать собственное подробное руководство по зрелости управления активами, которое отвечает его конкретным потребностям.

В 2021 году появилась его вторая, обновлённая редакция2. В ней предложена в качестве примера четырёхуровневая шкала зрелости (в первой редакции какая-либо шкала отсутствовала).

1. Инстинкт.

Управление инстинктивно, без коллективных ценностей и норм. Обычно обеспечивает высокую вариативность результатов и, как правило, не создаёт никакой ценности и носит реактивный характер.

2. Зависимость.

Зависит от существования правил, поддерживаемых высшим руководством, которые доносят до людей ценности и убеждения этого общества. Будет выполняться только то, что требует высшее руководство, и не более того. Люди достигают только минимальной ожидаемой ценности; и результаты имеют тенденцию к стабилизации на более низком уровне производительности после достижения первоначальных улучшений.

3. Независимость.

Независимое лидерство становится процессом. Обеспечит хорошие результаты, соответствующие целям организации, но ещё не полностью внедрён на всех уровнях организации. Не будет полностью обеспечивать желаемую ценность для долгосрочной устойчивости.

4. Взаимозависимость.

Взаимозависимое лидерство становится процессом, в котором стандарты поведения для всех определяются целями организации, её ценностями и убеждениями, что соответствует её культуре и контексту. Обеспечит максимальную ценность по сравнению с целями организации устойчивым образом в долгосрочной перспективе. Может поддерживаться даже при серьёзных изменениях в составе ключевого персонала.

Этот документ не является моделью зрелости, так как в нём отсутствует детализация того, как определить, на каком из этих уровней находится организация. Вместе с тем в приложении к [2] приведены ссылки на три образца моделей зрелости.

Наиболее известная из них3 – принадлежит Институту Управления Активами (Institute of Asset Management – IAM). Модель IAM – шестиуровневая (от 0 – Innocent до 5 – Excellent). Она основана на оценке предприятия по 39 предметным областям, разделенным на 6 блоков. Приведём названия этих блоков: Strategy&planning; Decision-making; Life Cycle Delivery Activities;тAsset Knowledge Enablers; Organisation & People Enablers; Risk, Review & Continual Improvements (Стратегия и планирование; Принятие решений; Деятельность в течение жизненного цикла; Структуры знаний об активах; Организация и персонал; Риск, обзор и постоянные улучшения).

В свою очередь, эти области предложены и описаны в документе GFMAM под названием Asset Management landscape.

Примечание. Перевод описания этих предметных областей на русский язык можно найти в 4.

В 2022 году появилась обновлённая версия модели IAM. Она предполагает более детальное деление предметных областей – на десять блоков вместо шести (см. статьи 5 и 6).

Авторы модели пишут, что концептуальная модель из 6 блоков будет оставаться актуальной и лучшей моделью для организаций, начинающих свой путь или достигающих уровня зрелости 3 (компетентности). Такая зрелость также приравнивается к созданию эффективной системы управления активами, соответствующей требованиям ISO 55001. Однако за пределами этого уровня зрелости всё более важными становятся дополнительные соображения.

В расширенной модели из 10 блоков дополнительные группы обеспечивают фокус на цели и контексте, лидерстве и управлении, управлении рисками, а также обеспечении ценности и результатов. Цель этого – гарантировать, что более высокие уровни зрелости учитывают такие аспекты добавленной стоимости.

Детальное описание модели IAM можно получить только за плату ($95,00). Это вряд ли помешает тем, кто профессионально занимается аудитом и консалтингом. Однако – особенно в теперешних условиях – затруднит использование для самооценки. Но более существенно то, что анализ по такому количеству областей – непростое и затратное занятие, за которое способны взяться немногие. Поэтому возникает естественный интерес к более простым, хотя и локальным моделям оценки зрелости.

От общего – к частному. Модели зрелости в области надёжности

прежде всего стоит заметить, что «узаконенные» модели зрелости культуры надёжности на сегодня отсутствуют. Но работы в этой области ведутся и представляют большой интерес Прежде всего стоит обратить внимание на недавние статьи 7 и 8), в которых описаны схожие между собой модели зрелости, относящиеся к уровневому типу. Обе статьи – достаточно подробные. В них не только предлагаются шкалы зрелости, но и рассматриваются методы, необходимые для перехода организации с одного уровня на другой по мере необходимости или желания.

Авторы первой из этих статей – работники Google, поэтому речь идёт прежде всего о надёжности программных изделий. Однако высказанные идеи могут быть применены к продуктам любой природы. Вот что говорят авторы статьи [7]: «Мы считаем, что общая надёжность продукта является свойством архитектуры его системы, процессов, культуры и мышления команды продукта или организации, которая его создала. Другими словами, надёжность должна быть неотъемлемой частью структуры организации». Они подчёркивают необходимость времени и инвестиций для перехода от фазы к фазе Они также указывают, что эти организационные уровни должны быть гибкими и модифицироваться в соответствии с тем, что имеет смысл для организации, предостерегая от использования моделей для оценочных суждений, которые заставляли бы лидеров завышать свои уровни или баллы ради видимости.

И ещё одна цитата: «Мы рекомендуем вам изучить свою культуру надёжности, оценить, на каком этапе вы находитесь, и определить, на каком этапе вы хотите находиться. Затем осторожно и вдумчиво двигайтесь туда. Изменить культуру сложно, и это невозможно сделать с помощью указов или наказаний. Прежде всего помните, что это путешествие и бизнес постоянно развивается. Вы не можете просто положить надёжность на полку и ожидать, что она будет храниться вечно, не уделяя для этого времени».

Названия фаз в модели Google – Absent, Reactive, Proactive, Strategic, Visionary.

Вторую из упомянутых выше работ написал Эрик Хупье, широко известный специалист в области M&R. Он – основатель и управляющий директор Академии Надёжности, основатель компании Road to Reliability и автор многочисленных публикаций.

Названия уровней «лестницы надёжности» по Хупье следующие: Toxic, Reactive, Effective, Proactive, Enlightened. Они примерно соответствуют уровням в [7], но я бы обратил внимание на уровень Effective. Хупье говорит о фазе Effective, что она соответствует культуре надёжности среднего уровня, и названа так, чтобы указать, что для многих организаций этот уровень вполне может быть достаточным и достаточно эффективным для достижения целей организации.

Среди наименований уровней в этих моделях мы видим такие слова, как Reactive и Proactive Но было бы ошибкой напрямую сопоставлять эти уровни с применяемыми в организации стратегиями ТОиР. Мы в частности знаем, что методология RCM, применение которой свидетельствует о высоком уровне зрелости, указывает, в частности, на применение реактивной стратегии обслуживания там, где это допустимо и эффективно.

Хотелось бы обратить особое внимание на ещё одну, более раннюю публикацию9, так как приведенная в ней модель относится к классу лепестковых (иначе говоря, паутинковых). Её автор, Фред Шенкельберг – международный авторитет в области обеспечения надёжности.

В следующей таблице приведены названия и краткие характеристики уровней зрелости, приведенных в в [7], [8] и [9].


Сравнивая эти описания, мы видим, что они близки по сути, и в совокупности дают более объёмное представление о соответствующих уровнях зрелости.


Лестница или матрица

Статьи [7] и [8] видят продвижение по дороге надёжности как подъём по лестнице, то есть по шагам с одного уровня на следующий. Вместе с тем понятие культуры надёжности – многоплановое, и предприятие может существенно продвинуться по одним направлениям, и при этом существенно отставать по другим. Поэтому указание одной цифры – номера уровня – не позволяет определить слабые и сильные стороны, и тем самым помочь в дальнейшем прогрессе.

Шенкельберг предлагает оценивать организацию по 11 следующим направлениям: Требования и планирование; Обучение и развитие: Анализ надёжности: Тестирование надёжности; Управление цепочками поставок; Отслеживание и анализ данных об отказах; Валидация и проверка; Повышение надёжности; Понимание и Отношение; Положение дел; Цена ненадёжности.

В его обширной работе (по объёму она больше, чем другие две, вместе взятые) приведены описания шести уровней зрелости для каждого из этих направлений. Это позволяет провести достаточно детальный анализ, в то же время менее громоздко, чем использование 39 предметных областей, и поэтому более просто для использования.


О применении моделей зрелости

Модели зрелости могут служить основой для проведения аудита – как внутреннего (для самооценки), так и внешнего, с привлечением сторонних специалистов. Хупье в своей работе подчёркивает, что, говоря об организационной культуре, мы должны иметь в виду её главные составляющие:

  • ценности;
  • рабочие процессы и практика;
  • образцы для подражания и награды;
  • поведение.

Эти элементы и их восприятие персоналом должны быть ориентирами при проведении оценок.

Для того, чтобы провести оценку по выбранной шкале, используются такие методы, как опросы персонала, обсуждения в фокус-группах, проведение интервью, а также непосредственные наблюдения аудиторов. Кроме того, некоторые организации отслеживают показатели, связанные с корпоративной культурой, такие как текучесть кадров, вовлеченность и удовлетворённость. Эти показатели могут также использоваться как составной элемент оценки. Желательно в идеале использовать комбинацию перечисленных способов. Очевидно, что в любых таких оценках присутствует доля субъективности. Несмотря на это, они позволяют и указать на пробелы и проблемные области, и наметить пути совершенствования.


О змеях и лестницах

Многочисленные исследования показывают, что разовые успехи в управлении активами зачастую оказываются нестабильными. Смена руководства, изменение приоритетов, отсутствие постоянного внимания к вопросам надёжности приводят к тому, что даже казалось бы сложившаяся организационная культура может не удержаться от скатывания на реактивный уровень.

Этой проблеме посвящено исследование10, в котором в качестве метафоры движения вверх и скатывания вниз по лестнице совершенства говорится о «Змеях и лестницах».

«Змеи и лестницы» – настольная игра, цель которой – переместиться по полю, используя игральный кубик, и достичь финишной клетки, избегая попадания на клетки со змеями (которые опускают вас на более низкую клетку) и стремясь попасть на клетки с лестницами (которые поднимают вас на более высокую клетку).

Авторы этой статьи отмечают: «К сожалению, змей больше, чем лестниц, многие из них имеют нетехнический характер, и мы не всегда распознаем их и активно управляем ими».

Вместо заключения этой статьи я приведу иллюстрацию из [10], наглядно демонстрирующую то, что может помочь и что будет мешать в непростом пути к совершенству.

Санкт-Петербург, сентябрь 2023 года

Кац Б.А. «Градусник» для предприятий. Модели зрелости в управлении производственными активами. Часть 2 // ТПА. – 2023 – № 6 (129). С. 56-58.

Список литературы

  1. Asset Management Maturity. A Position Statement. First Edition, -2015. Global Forum on Maintenance and Asset Management. ↩︎
  2. Asset Management Maturity — Position Statement — 2nd Edition https://gfmam.org/form/download-asset-management-maturi (Дата обращения 25.11.2023). ↩︎
  3. IAM Asset Management Maturity Scale and Guidance — www.theIAM.org/Maturity (Дата обращения 25.11.2023). ↩︎
  4. Скворцов Д.Б. Вопросы внедрения стандартов ISO серии 55000. Приложение: 39 предметных областей системы управления активами Методы менеджмента качества, № 02/2020. ↩︎
  5. Andrew Sharp IAM launches revised maturity guidance and the ‘10-box Model’
    https://www.amcl.com/news/iam-launches-revised-maturity-guidance-and-the-10-box-model/ (Дата обращения 25.11.2023). ↩︎
  6. Excellence & Maturity https://theiam.org/knowledge/hot-topic-programs/excellence-maturity/ (Дата обращения 25.11.2023). ↩︎
  7. Agarwal, Vartika & Ferrell, Tracy, 2022, Reliability Maturity Model, USENIX Association, accessed March 2023, https://www.usenix.org/publications/loginonline/reliability-
    maturity-model (Дата обращения 25.11.2023). ↩︎
  8. Erik Hupje The Reliability Culture Ladder https://reliabilityacademy.com/reliability-culture-ladder/. ↩︎
  9. Fred Schenkelberg. Reliability Maturity. Understand and Improve Your Reliability Engineering Program. 2014. ebook ISBN: 978-1-938122-04-0. ↩︎
  10. Hodkiewicz, Melinda & Burns, Penny & Wallsgrove, Ruth.. Asset Management – A game of snakes and ladders. ICOMS Asset Management Conference. January 2009. https://
    www.researchgate.net/publication/235339755 (Дата обращения 25.11.2023). ↩︎